Зачем оценивать эффективность?

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Несмотря на все ее недостатки, большинство людей сходятся во мнении что оценка эффективности — при условии, что она осуществляется грамотно — имеет право на существование. Чтобы быть эффективной, она должна оценивать действительно эффективность или результаты работы, а не личные качества, признавать вклад служащего в достижение общеорганизационных целей, определять его сильные и слабые стороны, устанавливать, какая профессиональная подготовка ему необходима, а также какой стратегии карьерного роста ему лучше придерживаться. Во многих организациях на оценке эффективности построена вся системы оплаты труда.

Оценка эффективности

Таким образом, оценка эффективности помогает компаниям принимать решения относительно возможного повышения по службе, необходимой профессиональной подготовки, заработной платы и предоставления различных льгот. Хороша продуманная и выполненная программа оценивания может также выступать в качестве юридического документа в случае увольнения сотрудника. Однако оценка эффективности, как и раньше, привлекает к себе внимание многочисленными судебными разбирательствами, поэтому проводить ее нужно крайне осторожно. Судя по недавним решениям суда, оправданные программы оценки эффективности имеют следующие особенности:

  1. Менеджеры прошли специальную подготовку и получили конкретные инструкции относительно того, как следует проводить оценку эффективности.
  2. Оценка эффективности проводилась на основе должностной инструкции.
  3. Оценка эффективности учитывала объективные стандарты, а не субъективные личные качества сотрудника.
  4. Результаты оценочного процесса пересматривались вместе с самим сотрудником. Ему предоставляли возможность прокомментировать оценки — при необходимости в письменной форме.

Зачем же оценивать эффективность? Одна из главных причин заключается в том, что когда вы проводите оценку эффективности — и делаете ее частью всей организационной деятельности, наравне с делегированием, постановкой целей, наставничеством, мотивированием и предоставлением официальной и неофициальной обратной связи, — вы повышаете производительность персонала. Кроме того, оценка эффективности предоставляет вам следующие возможности:

  • Подвести итог прошлой деятельности и поставить новые цели. Все сотрудники хотят знать, хорошо ли они делают свою работу. Одно из главных преимуществ официальной оценки эффективности заключается в том, что она вынуждает менеджеров предоставлять обратную связь, а затем совместно со своими подчиненными устанавливать цели на следующий отчетный период.
  • Выяснить истинное положение дел и пообщаться. Менеджеры нередко полагают, что они знают приоритеты своих подчиненных, тогда как на самом деле эти приоритеты могут быть совершенно иными. Поэтому предлагаем вам следующее простое упражнение. Перечислите 10 самых важных задач какого-то подчиненного, а затем попросите его самого перечислить 10 его самых важных задач. Готовы поспорить, что ваши списки будут весьма отличаться. Оценка эффективности помогает вам и вашим подчиненным удостовериться, что вы имеете общие цели и приоритеты.
  • Обсудить цели обучения и карьерного развития. Многие менеджеры делают развитие карьеры частью официальной оценки эффективности. Несмотря на то, что мы советуем обсуждать развитие карьеры отдельно от оценивания результатов работы, лучше включить его в оценивание, чем не обсуждать вовсе.
  • Официальную документацию, которая необходима для повышения в должности, сокращения или увольнения сотрудников. Если вы собираетесь повысить какого-то сотрудника в должности или уволить его, вам нужны документы в подтверждение правильности вашего решения. В этом случае вам пригодятся официальные результаты оценки эффективности.

Процесс оценки эффективности

Одна из самых важных ваших задач, как менеджера, заключается в проведении точного и своевременного оценивания эффективности подчиненных. Как говорят американцы, обратная связь — завтрак чемпионов. Внесите ее в свой рацион менеджера!

Однако многие менеджеры склонны рассматривать оценку эффективности очень ограниченно: как я могу выполнить ее как можно скорее, чтобы вернуться к своим непосредственным обязанностям? (Как правило, здесь речь идет о собственных задачах, проектах и работе менеджера.) В спешке, с которой традиционно оценивают эффективность, менеджеры попросту рассматривают несколько образцов недавно выполненной работы и выставляют на их основе общую оценку. Лишь немногие менеджеры предоставляют подчиненным полную обратную связь и советуют, как можно повысить их эффективность. Поэтому оценка эффективности, с одной стороны, часто превращается в мероприятие, полное неприятных сюрпризов и разочарований, а с другой — становится столь приукрашенной, что от нее нет никакой пользы. Этот совершенно неприемлемый сценарий оценивания эффективности персонала.

Процесс оценки эффективности намного шире, чем изучение нескольких образцов работы. Ниже описаны шесть этапов, которые помогут вам сделать его полноценным:

  • Этап 1. Поставьте цели, ожидания и стандарты. Прежде чем вы сможете оценивать эффективность подчиненных, вы должны поставить перед ними цели, рассказать о своих ожиданиях и утвердить стандарты, которые вы будете использовать собственно при оценке эффективности. Сотрудники должны знать об этих стандартах, целях и ожиданиях до того, как вы будете оценивать их эффективность, а не посте. Чтобы ваши подчиненные приняли эти цели и ожидания, выработайте их совместными усилиями.
  • Этап 2. Предоставляйте постоянную и конкретную обратную связь. Отмечайте, когда подчиненные делают все правильно, — каждый день в течение всей рабочей недели — и сразу говорите им об этом. Если же вы видите, что они делают что-то не так, предоставьте негативную обратную связь как можно скорее после того, как нежелательное поведение было продемонстрировано. Немедленная обратная связь намного более эффективна, чем запаздывающая.
  • Этап 3. Вместе с подчиненным выработайте официальный процесс оценки эффективности и представьте его в письменном виде. Используйте готовую форму для оценки эффективности или разработайте собственную. Главное, чтобы эта форма включала полный список целей и ожиданий на отчетный период, на основе которого вы и будете проводить оценку. Используйте примеры, чтобы обосновать сделанный вывод.
  • Этап 4. Встретьтесь лично с каждым сотрудником и обсудите процесс оценки эффективности. Оценку эффективности лучше проводить во время личной встречи, а не по электронной почте или телефону. Выберите удобное место, где вам никто не сможет помешать, а самой встрече придайте позитивный и оптимистичный тон. Если вам нужно обсудить проблемы, связанные с эффективностью, сделайте упор на то, как вы и ваш подчиненный совместными усилиями можете их решить.
  • Этап 5. Поставьте новые цели, ожидания и стандарты. Встреча, посвященная оценке эффективности, — это прекрасная возможность обсудить с подчиненными достигнутые результаты и посмотреть, что у вас получилось, а что — не очень. После этого вы должны поставить новые цели, ожидания и стандарты для следующего отчетного периода.
  • Этап 6. Проведите связь между оценкой эффективности и личностным развитием. Самая лучшая оценка эффективности рассматривает работу служащего в широком контексте его карьерного роста и личностного развития. Ищите возможности личностного роста и развития, а также обсуждайте их с подчиненным.

Оценка эффективности: распространенные ловушки

При проведении оценки эффективности менеджеры должны остерегаться некоторых ловушек. Самые распространенные из них перечислены ниже.

  • Эффект ореола. Менеджеры попадают в эту ловушку, когда закрывают глаза на плохое поведение того или иного сотрудника, потому что он хорошо справляется со своими обязанностями. Например, будет большой ошибкой не обращать внимания на обвинения в сексуальных домогательствах со стороны торгового служащего только потому, что в прошлом году он показал самый высокий результат среди продавцов.
  • Эффект новизны. Менеджеры — и это вполне естественно — лучше всего помнят то, что имело место недавно. Например, служащий мог плохо работать на протяжении всего года, а за две педели до проведения оценки эффективности с энтузиазмом взяться за работу. В этом случае менеджер может "забыть" о долгих месяцах низкой эффективности и смотреть только на прекрасные результаты, которые данный сотрудник недавно продемонстрировал.
  • Стереотипы. Как бы мы ни старались, временами наши действия продиктованы стереотипами. Например, вы можете быть убеждены в том, что из женщин получаются более эффективные торговые представители, чем из мужчин. В этом случае в процессе оценивания эффективности вы поставите женщинам более высокую оценку, чем мужчинам.
  • Сравнение. Вам, менеджеру, трудно не сравнивать эффективность двух служащих, которых вы оцениваете одновременно. Поэтому высокоэффективные служащие будут представлять своих менее эффективных коллег в крайне невыгодном свете. Точно так же, сотрудники с посредственной эффективностью будут выглядеть значительно лучше на фоне коллег с низкой эффективностью.
  • Отражение. Менеджеры попадают в эту ловушку, когда выставляют высокие оценки сотрудникам, похожим на них самих (с точки зрения вкусов, предпочтений, интересов, хобби и т.д.), и низкие — тем, кто представляет собой их противоположность. Разумеется, первые будут довольны, а вот вторые — не очень.
  • Образ классного парня (девчонки). Многие менеджеры страшатся проводить оценку эффективности, потому что им придется признать, что некоторые служащие не справились со своими обязанностями, и обсудить с ними эту проблему. Разумеется, менеджеры предпочитают сообщать хорошие новости, а не плохие, но иногда плохие новости — это все, что у вас есть. Вы должны быть готовы к тому, чтобы спокойно сообщить их и предложить сотруднику пути выхода из сложившейся ситуации.