Законы конфедерации

Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».

Cлужбы внутри компании тяготеют к разным типам оргмоделей. Бухгалтерия и другие упорядоченные структуры - к авторитарной. Те, кто связан с контрактами, продажами и обслуживанием, - к поддерживающей. А творческим элементам подходит развивающая модель. Создавать из них гибриды можно и нужно.

Чаще всего встречаются двоичные гибриды - авторитарно-поддерживающая и авторитарно-развивающая модели. Реже - троичный гибрид, объединяющий авторитарную, поддерживающую и развивающую модели. А вот опеку, по понятным причинам, ни в одну модель допускать нельзя.

За годы построения управляемых сред мир пришел к тому, что наиболее эффективными являются авторитарно-развивающие гибриды, полярно соединяющие в себе порядок и хаос. Эффективны они и в России, поскольку хорошо сочетаются с природными свойствами российского работника.

Сложность же в построении гибрида состоит в том, что разнородные модели с трудом воспринимают друг друга и склонны враждовать. Даже несмотря на то, что поддерживающая и развивающая модели, на первый взгляд, близки друг другу (на самом деле они совсем не близки). Поэтому главным секретом любого гибрида оказывается буфер, изолирующий «трущиеся» части. Другим компонентом целостной системы становится общая оболочка. Основой буфера всегда будет сложный смысловой механизм, который переводит внутрикорпоративную информацию с языка одной модели на язык другой. Например, положительные характеристики на языке развивающей модели - «новый», «креативный». Но поддерживающая модель не понимает их, здесь нужна другая песня: «мы захватим рынок», «мы много заработаем». А в переводе на авторитарный язык это будет выглядеть как «усиление позиций» и «экономическая эффективность».

Ретранслятор реализуется в виде семинаров, где представители каждого подразделения объясняют остальным, зачем был создан и как используется тот или иной массив информации. Или что означает новое управленческое решение. Представитель подразделения обязательно должен ответить на вопросы представителей других отделов (и других культур!).

Другой частью буферного механизма является встроенный процессинг, который можно сравнить с дверным доводчиком. Он «дожимает», требует от моделей определенного поведения. Например, творцы все время затягивают выполнение обязательств, что совершенно недопустимо для поточного производства. Значит, необходимы специальный орган и некоторые процедуры, позволяющие выдерживать сроки. С другой стороны, конвейер не любит внедрять новинки. Значит, ему нужны свои механизмы стимуляции. В гибриде непрерывно идет процесс выравнивания, при этом развивающая модель больше нуждается в давлении, а авторитарная, напротив, - в мотивации.

Третий буферный механизм, необходимый гибриду, - работа управляющего, который непрерывно отвечает обитателям системы на вопрос, гениально сформулированный на стене лаборатории, придуманной Стругацкими: «Нужны ли мы нам?» Зачем, кто и кому нужен, почему организация устроена так, а не иначе, как понимать тех или иных обитателей системы? Постоянно занимаясь этой сравнительной антропологией, управляющий поддерживает процессинг, методологию и общность компании.

Четвертым буфером являются подзаконные акты - приказы, распоряжения, разъяснения, информационные письма, которые рассылаются в «правильные» точки системы. Задача та же - сохранить целостность системы.

Пятый буферизующий механизм - идеология. Это можно сравнить с политическим процессом создания конфедерации. Объединить разные корпоративные «народы» в конфедерацию непросто. Но если менеджмент справляется с буфером, две трети работы по созданию гибрида сделано. Осталось создать оболочку.

Внешняя оболочка, как и буфер, нужна любому гибриду. Именно она формирует общую политику компании. По ней об организации судят как о целом - снаружи и изнутри. Поэтому гибридной она ни при каких условиях быть не может. В качестве оболочки выбирается одна из четырех позитивных моделей (коллегиальная здесь тоже подойдет, поскольку в данном случае является не действующим, а политическим компонентом и, таким образом, вполне пригодна для использования).

В таком виде гибридная компания напоминает стеклянные шарики, насыпанные в упругую резиновую оболочку. Она не имеет жесткой формы, но не дает компонентам враждовать внутри и не пускает врагов снаружи. Для тех подразделений, с которыми общая оболочка совпадет по формату, она неизбежно станет «родной». Другая часть столь же неизбежно окажется «чуждой» по духу. В таких условиях важно соблюдать толерантность и пиетет по отношению ко всем обитателям системы. А во внутрикорпоративных отношениях необходимо, чтобы менеджмент никогда не выделял ни любимчиков, ни сторонников, ни аутсайдеров.

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №6 от 28 Марта 2006 года