Управляя кризисом
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
В отличие от управляемого хаоса, кризис-хаос неуправляем и деструктивен. Это черная дыра, события в которой находятся за горизонтом. В России мало специалистов, умеющих лечить кризисные системы и восстанавливать работоспособность компании, когда ее организм уже практически погиб. Парадокс кризиса: его не замечают до самых последних стадий. Люди видят отдельные проблемы и пытаются их решать, в то время как нужно совсем другое - построить новую модель организационного поведения.
Системный кризис - это разрушение внешней и внутренней среды организации. Во внешней среде разваливаются деловые связи, инфраструктура, финансово-кредитные взаимоотношения, все перспективные договоренности, во внутренней гибнут структура, власть, мотивация - все компоненты моделей организационного поведения.
В науке управления известны два подхода к кризисам. «Немецкая теория», которая сформировалась после войны, включает в себя весь опыт национальной катастрофы, превращая немцев в богов антикризисного управления. Она гласит: кризисы есть у любого бизнеса, но существует строгий подход к технике моделирования внутренней среды, позволяющей выйти из кризиса.
Тем временем в России, а также в США и нескольких других европейских странах, куда шире распространено мнение, согласно которому системного кризиса можно избежать благодаря превентивным мерам, поддерживая компанию на плаву: «Построим схему, которая будет автоматически работать без кризисов». По моему личному убеждению, сложившемуся в результате многолетнего общения с бизнесом, второй подход все-таки ошибочен. Во всяком случае, я не видела ни одной российской компании, которая могла бы его реализовать. А то, что системы живут долго, по десять-двадцать лет, совершенно не означает, что они здоровы; в большинстве российских компаниях протекает латентный кризис.
Индусы говорят: рождение - первый шаг к смерти. Очень полезная пословица. Как бы мы ни называли процесс - возмужанием, взрослением или как-нибудь еще, - это все равно износ, разрушение и шаги к смерти. Без всякой романтики.
Две бескризисные площадки
Предпосылки кризисов легко увидеть, если взглянуть на базовую матрицу «изменение прибыли - изменение объема продаж». Эти величины могут быть как положительными, так и отрицательными, образуя четыре квадранта, два из которых содержат погибель в чистом виде. Начиная бизнес, важно понимать, в какое из полей вы попадаете.
Первый квадрант - спекулятивный. И прибыль, и объем продаж растут. Этот квадрант свойственен многим отраслям экономики, а в России - практически всей стране. Экономика неразвита настолько, что во многих отраслях существуют огромные сегментные пространства неудовлетворенного спроса. Бурно развивающийся спрос дает компаниям возможность повышать цену вместе с ростом объема. При таких условиях системный кризис приходит в форме разрушения внешней и внутренней среды. Пока есть возможность, компания качает деньги из пространства. Как только эта возможность исчезает, компания закрывается. Она не успевает постареть и разрушиться. График ее развития напоминает график спекулятивной сделки.
Этот квадрант - не в упрек бизнесу. Наоборот, чтобы находиться в нем, нужно иметь недюжинные финансовые способности и дар видеть, где находится сверхприбыль, «сливки». Это нужно чувствовать «шкурой», никакая аналитика здесь не поможет. Квадрант устойчив в себе самом. Но пребывание в нем не может продолжаться вечно - недаром нашу экономику называют транзитивной. Пока есть тренд, с компанией ничего не может случиться, какие бы ошибки она ни совершала. Например, про некоторые компании на первичном рынке недвижимости давно известно, что они строят и продают некачественное жилье по завышенной цене, сами по себе неэффективны и т. д. Но вихрь цен на жилье продлевает их существование. Когда же рыночная эйфория проходит, гибель наступает мгновенно.
Нужно ли строить такой бизнес? Да. На низших уровнях развития бизнес - это простейшая спекуляция как форма накопления капитала. На следующем витке спирали - уже венчурная финансовая компания. Руководствуясь только принципом устойчивой доходности, она работает в любых отраслях, с любыми людьми. Фактически это финансовый фрактал, скрытая финансовая империя.
Второй квадрант, в котором кризиса никогда не будет, очень интересен и даже парадоксален. Его называют «вечным детством». За счет искусственно созданного дефицита - пониженного объема производства и продаж - в нем намеренно завышается цена. Это будоражащий сознание всех дельцов VIP-сектор.
Законы потребления здесь совершенно иные, нежели в массовом секторе. Во-первых, VIP никогда не станет приверженцем единственной модели или марки, он обязательно будет коллекционировать. Во-вторых, VIP с легкостью платит большие деньги за приобретаемые товары или услуги - компаниям нет смысла бороться за потребителя с помощью скидок или распродаж. Они могут быть свободны и от демпинга: в этом секторе не принято снижать цены. По такой модели работают производители дорогих вин и ювелирной продукции. Они могут быть спокойны: у богатых своя манера потребления.
Еще одна особенность VIP-сектора - категорическое неприятие стандартных форм маркетинга, в том числе PR-акций. Исключение - ярмарки роскоши - скорее подтверждает правило. Это дань определенной люмпенизации богатых людей. В целом же VIP-сектор обслуживается исключительно индивидуально, скрупулезно, и передает из рук в руки хорошего исполнителя по «сарафанному радио».
VIP-сектор дает неограниченные возможности творчества за огромные деньги, поэтому он всегда привлекателен. При правильном построении дела он позволяет компании жить долго, но путь к нему тернист. Два-три десятка лет компания должна вести аскетичную жизнь, избегая роскошных офисов, машин для первых лиц и прочих накладных расходов и управленческих игрушек.
Вот, например, самое недорогое изделие оружейников Златоуста - маленький малахитовый бокальчик за 18 000 рублей в бутике аэропорта «Домодедово». Рядом, за неизмеримо боґльшие суммы, продаются воссозданный булат и украшения, которые не имеют равных в мире. Утерянные технологии возрождали на полуразрушенных оборонных заводах люди, над которыми десятилетиями смеялись из-за того, что они занимались «какой-то ерундой».
Где рождается погибель
Два других квадранта - классические кризисные, несущие в себе смерть. Гибельность депрессивного квадранта, в котором падают и производство, и прибыль, объяснять не нужно. Гораздо интереснее рассмотреть, откуда растут семена кризиса в квадранте массового производства. В том самом, где рост продаж происходит за счет снижения цены.
Каков жизненный цикл бизнеса, который решил завалить мир, например, своими зубочистками? Компания в целом состоит из четырех видов капитала - основного, оборотного, человеческого и интеллектуального. У каждой из этих четырех частей есть два состояния: кинетическое, движущееся - состояние активов, и потенциальное, спящее - состояние резервов. Пассивами второе состояние называть нельзя: это грубая экономическая ошибка, которая появилась в тот момент, когда бухгалтеры сели в кресла финансовых директоров. Пассив - это то, что приносит убыток. Резерв же - спящее состояние.
«Зубочисточная» компания закупила оборудование, наняла людей, они стали работать, уставать и изнашиваться. Руководство принялось тратить деньги, пользоваться изобретениями и своими связями. С первой секунды этого движения начался износ - зародыш системного кризиса. В основных средствах это физический и моральный износ. В человеческом капитале - износ, который проявляется как маниакально-депрессивный синдром, разрушение целей и ценностей. В области оборотного капитала - инфляционные потери. Например, в одной из московских розничных компаний доход на вложенный капитал годами был в 10-15 раз ниже, чем по вкладам в Сбербанке. Но при этом хозяева компании гордо именовали свою ерунду «бизнесом». Износ интеллектуального капитала - отставание от конкурентов и научно-технического прогресса. Без применения любое изобретение стареет.
Все виды капитала сгорают, как в топке, с момента начала их функционирования. Износ накапливается, и чем быстрее видоизменяется тип производства, чем яростнее компания рвется к монополии, тем быстрее она приближается к смерти.
В теории износ можно сдержать постоянным обновлением. Так, в отличие от обычного автомобилиста, гонщик-профессионал понимает, что он не может пропустить пит-стоп, даже если все работает нормально и протектор износился только на 20-30%. Но российский бизнес подобен именно обычному автомобилисту, который доездится до лысой резины и стертых колодок, а потом задается вопросом: «А откуда у нас в компании взялся системный кризис?»
Если бы бизнесмен успевал регенерировать износившийся вид капитала (а изнашиваются эти виды в строго определенном порядке), кризис протекал бы мягче. Гипотетически, хотя я такого никогда не видела, при частых и быстрых заменах можно привести компанию к бескризисной жизни. Но есть еще один момент. Быстрая смена выработавшегося вида капитала предполагает постоянные инвестиции.
Однако российский бизнес поражен патологической жадностью - острым нежеланием и невозможностью инвестировать. Работа в спекулятивном квадранте и маржа более 100% на предыдущем этапе не требовали заботы о бизнесе. Теперь, когда от него требуется вложение денег, он не осознает, почему должен это делать. Отчасти психологически, отчасти исторически нормальное «крестьянское» и купеческое (реинвестиция 40 копеек с каждого рубля прибыли) обновление видов капитала в бизнесе блокировано. Крестьянин-кулак понимал, что, несмотря на жадность, зерно надо посеять, корову покормить, а батраку заплатить. Российский предприниматель, и не только в мелком, а часто и в достаточно крупном бизнесе, никак не привыкнет к тому, что инвестировать нужно в строго определенное время, в строго определенном объеме и в те точки, где это действительно необходимо, а не в мраморные офисы или в очередную машину для себя любимого.
В Великобритании у лидеров отрасли есть любопытная технология: они никогда не препятствуют молодым компаниям, которые стремятся быстро захватить рынок. Ветераны понимают: новичок отгрызет себе сегмент, но проест ресурсы и погибнет. Так зачем тратить силы на борьбу? Если бы только молодой бизнес понимал преимущества самоограничений… Если сдерживать объем, можно пользоваться качественными видами капитала. Приобретать другого класса кадры, постепенно захватывать пространство и надежно его осваивать.
В России, где имиджевый фактор гипертрофирован, деньги расходуются непропорционально: их тратят на переезд в никому не нужные офисы, формирование служб-игрушек управленческого персонала, наем специалистов по связям с общественностью и игры в области информационных технологий. Недаром есть такой грустный критерий: с момента строительства «мраморного офиса» до мощного кризиса по всем направлениям проходит примерно год. Это эмпирическое наблюдение за российскими корпоративными системами в течение 14 лет, причем не только мое.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №24 от 12 Декабря 2006 года
