Теория песка
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
О фрактальном бизнесе можно говорить, когда в любой, сколь угодно мелкой структуре компании - вплоть до одного человека - воспроизводятся свойства полноценного и самодостаточного бизнеса. Фрактальная система перетекает из одной модели организационного поведения в другую, в зависимости от условий внешней среды, и при этом не теряет внутренней сущности, всегда оставаясь сама собой.
Болгария, Солнечный берег. На берегу моря жаровня, рядом с которой хлопочет китаец. На этот сезон нанял официантку и закупщика-экспедитора, он же - служба безопасности. Следить есть за чем: за несколькими столиками никогда не бывает пустых мест, а у веревочек ограждения на горячем песке мнется очередь курортников. В пяти минутах ходьбы несколько ресторанов, там полно свободных мест и цены не выше. Но люди готовы стоять под солнцем два, три часа, лишь бы попасть сюда. Так, начиная с одного человека, зарождается фрактальный бизнес. На следующий год китаец здесь будет уже не один.
Фрактален тот человек, который бесконечно и осознанно, как сын Посейдона Протей, изменяет формы своего поведения - без боли, сожаления и страданий. Он может сколько угодно понижать и повышать свою энергетику, выносливость и степень понимания окружающего мира - от полной тупости до озарений, от тяжелого трудоголизма до разовых функций, приноса чая, например, если того требует ситуация. При этом организация находится в состоянии целостности - люди не жертвуют собой, никогда не мутируют, не трансформируются и не управляются извне.
Столь сильная и абсолютно адаптивная система не может существовать без мощной цели. Есть три вида целей, достойных фрактального бизнеса. Во-первых, это изменение форм человеческого бытия в самом глубоком, философском смысле. Например, некое НПО может продвигать свои передовые научные разработки бесплатно, зарабатывая деньги на более простой продукции или на примитивной торговле окорочками. Второй вид цели - экономический захват мирового пространства. Третий - венчурное финансирование. Это высший пилотаж капитализма, тот же захват мира, но без непосредственного управления бизнесом.
Китайские поговорки превозносят непреодолимую силу песка, которая пользуется среди остальных стихий особым уважением. От ветра можно спрятаться за ширмой, от воды - защититься дамбой, от огня - стенами, но ничем и никогда нельзя укрыться от песка. Каждый, кто видел «желтую бурю» в Китае, знает, что это такое.
Песок проникает везде, он текуч и фрактален. Он проходит через самые мелкие щели, накапливается и взрывает пространство изнутри, меняя свою конфигурацию. Так же действует и фрактальный китайский бизнес: это основная техника захвата мира, которая почему-то плохо получается у других народов. Хотя в определенные исторические периоды так распространялись по миру и армяне, и евреи, в технологии подобного продвижения китайцев не смог превзойти никто.
На этапе подготовки к завоеванию новых рынков - во время T1 - китайская компания работает в обычном режиме, чаще авторитарном - на конвейере, штампуя свою продукцию. Люди, как это характерно для авторитарной системы, не принимают никаких решений, не делают ничего за рамками инструкций и приказов и ни о чем не задумываются. В чередовании порядка и хаоса этот регламент является периодом отдыха. Восток достаточно мудр, чтобы понимать, насколько он необходим.
В момент T2 руководство видит возможность вторжения в чужое пространство, начинает готовиться к высеиванию песчинок и дает людям команду измениться. И они, по-прежнему находясь на своих рабочих местах, из люмпен-кадров превращаются в человеческий капитал. Компания никак не заботится о превращении, это дело самого человека. И он точно знает, как нужно действовать.
Отметим, что для фрактального бизнеса возможности вторжения существуют практически на любом рынке. Рынок, даже перенасыщенный, всегда имеет пористую природу. Монополисты, олигополисты и мелкий бизнес до самых крошечных ячеек не могут выбрать все рыночные ниши, так же, как сферы разного диаметра даже при самой плотной упаковке оставляют в пространстве пустые места. Таково свойство человеческого спроса: в нем неизменно найдутся какие-нибудь уголки и нишки, которые не выгодны какому-либо организованному бизнесу. При определенном напряжении мысли и анализа нишу можно найти всегда, даже если это государственно-монополистическое пространство. Традиционный бизнес не может войти в эти нишки по одной простой причине: у организации непременно будут избыточные накладные расходы, даже если там работают всего три человека.
Роль компании как оболочки во многих областях размыта и ведет к прямым издержкам. Понятно, зачем нужна оболочка на производстве: организационная форма держит людей вместе, упорядочивает и согласует трудовой процесс. Но виртуальный бизнес, например консалтинг, все больше съезжает (как и предсказывала стокгольмская школа экономики) к личным брэндам, торговле эмоциями и состоянию полной свободы, т. е. к фанку.
Бизнесмен традиционно отвергает ниши и нишки, где спрос слишком мелкий, емкость неинтересная, бизнес-сущность шаткая, финансовый поток на инвестированный капитал слабый из-за высоких накладных издержек. Чтобы попасть туда, куда не может проникнуть компания, нужно сбросить накладные расходы - оболочку - и оставить человека. Одного. Но для этого он должен превратиться в человеческий капитал - тип, который выживает всегда и везде, находит любые креативные решения и может жить в режиме полного самообеспечения.
Во время Т3 корпорация создает проект, определяет финансирование, пути развития и выделяет фиксированную сумму денег, достаточную для выживания китайца на чужой территории, но не более того. Обращаю внимание на то, что, в отличие от традиционных методов поддержки проектов в чужом пространстве, в китайской технике они предоставляются сами себе. Это критически важно, ведь мы постоянно плодим иждивенческий подход к развитию дополнительных бизнес-сущностей, а китайцы заставляют их рождаться уже полноценными, умеющими выживать и выплывать самостоятельно. Школа ниндзя в Японии содержит именно этот элемент для воспитания детей, но японский бизнес его уже утратил. У китайцев все наоборот: к детям относятся мягко, а вот бизнес там - жесткая система, производящая простые и жизнеспособные бизнес-сущности.
Итак, когда бизнес создан и программа готова, компания отправляет человека в командировку или вообще временно увольняет его, переводя на проект. Он приезжает в страну, часто под видом простого китайца, занимающегося мелким бизнесом. Он свободен. Его задача - влезть в нишку в конкретной отрасли, но вначале он должен выжить, ведь никто не будет его содержать. А как может выжить человек в чужой стране? Мелкими услугами и какими-то традиционными занятиями, например, кухней. Как наш герой, выведенный в начале рассказа.
Китаец выживает чаем, медициной, уткой по-пекински и мелкой торговлей. В этом случае его профессиональные способности в прямом смысле не используются. Но он получает возможность присмотреться к среде, попробовать на вкус и на ощупь практически все условия бытия и хорошо изучить среду к моменту старта того нишевого бизнеса, ради которого прибыл. Похожая модель под названием «временный лизинг» существует и в Великобритании - они позаимствовали ее у китайцев.
Для китайцев характерно проникновение в государственные органы страны, в которую они пришли. И даже, в случае с Соединенными Штатами, в военные органы и разведку. Но китаец, всегда оставаясь собой, работает только на одного хозяина: на великую Поднебесную империю.
Осмотревшись, завязав связи и собрав информацию, китаец-песчинка в момент Т4 вторгается в нишу. На этом этапе он может начать объединять вокруг себя другие песчинки, и жаровня превращается в ресторанчик с китайским персоналом. В этот момент появляется клановая составляющая. Но можно не сомневаться, что песчинки будут слипаться с себе подобными и построят систему. Либо за этим песчаным комом изначально будет стоять корпорация, либо корпорация родится из песчаного кома, который образовался как бы сам собой.
Когда люди выжили и стали работать, в момент времени T5 материнская система приступает к финансированию этого песчаного кома. В нише накапливается напряжение: благодаря капиталу получившие опыт и развившиеся китайцы начинают прибывать и поглощать маленькие системы, находящиеся в соседних секторах. Они делают это очень быстро и резко, не останавливаясь перед затратами. Китайская стратагема вторжения требует, чтобы люди завтра проснулись в чужой стране. Остановить китайскую систему практически невозможно. Компании-резиденты, а также конкуренты из других стран не могут ничего противопоставить этой технике. Их одномодусная модель организационного поведения (одна из четырех или пусть даже гибридная) не дает такой гибкости. Их люди не компетентны, не автономны, не несут мощной идеологии и не могут выживать. Поэтому система бессильна против тех, кто действительно представляет собой песок. Как ни закрывай окна и двери, песчинки в нашем турбулентном мире будут просачиваться в любые щели.
Россия - вторая в мире страна, в которой тоже можно реализовать фрактальную модель. Причем так, как даже китайцы не осмеливаются. Если у них существуют какие-то традиционные клановые, религиозные и прочие внутренние ограничения, то у нас все предыдущие строи разрушены и в сознании не осталось никаких стопоров. Поэтому в российском исполнении песчаная буря будет иметь колоссальную мощность.
Рост бизнеса по теории песка не зависит от технологической или иной мощности, изношенности, состояния кризиса и т. д. Модель опирается только на людей, а ресурсы эти люди же впоследствии и создадут. Некоторые советские ученые были не так уж не правы, когда говорили: в России можно ничего не менять, только дать людям возможность зарабатывать в рамках малого и среднего бизнеса.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №19 от 26 Сентября 2006 года
