Кризисное управление
Судебные иски и экологические катастрофы, финансовый крах или обвинения в мошенничестве и сексуальных домогательствах - все это факты корпоративной жизни.
За последние годы осознание этого породило целую индустрию советников - специалистов по управлению кризисами. Американский Институт кризисного управления (The American Institute for Crisis Management, ICM) обладает базой данных, содержащей 60000 примеров кризисов в бизнесе. Руководитель-практик будет неприятно удивлен тем, что она ведется лишь с 1990 г.
Определения кризиса и представления о том, как им нужно управлять, варьируются очень широко. Само слово «кризис» происходит от греческого глагола, означающего «решать». С точки зрения корпорации кризис - это поворотный момент, серьезное, непредсказуемое событие, которое может оказать негативное влияние на сотрудников, продукцию, услуги, финансовое положение или репутацию компании. Институт кризисного управления определяет кризис как «значительное нарушение хода бизнеса, которое вызывает обширный отклик в прессе. В результате внимание общественности влияет на нормальную работу организации, может оказать на ее бизнес политическое, правовое, финансовое воздействие, а также повлечь за собой реакцию властей». Возможно, стоит отметить, что современные показатели кризиса - это сокращение объемов рекламного пространства, а не потерянные жизни.
Как работают идеи
При всем разнообразии теорий и мнений о том, как лучше управлять кризисом, есть и некоторые общие основы. Прежде всего, очень важна точная информация. Любая попытка скрыть относящиеся к делу факты и манипулировать ситуацией в конечном итоге возвращается бумерангом и усугубляет нанесенный компании вред. Руководство Perrier's утверждало, что ее минеральная вода не содержит токсичных веществ, несмотря на убедительные доказательства обратного. Когда компания наконец признала свою ошибку, ущерб ее публичному имиджу уже был нанесен. Честность - вот лучшая политика, даже если признаваться не в чем.
Для некоторых компаний это проще сказать, чем сделать. Если компания поощряла культуру скрытности и манипуляций, ей трудно измениться. Во время кризиса на поверхность выходит истинная природа компании. Обычно руководство контролирует ситуацию лишь отчасти. Оно не может помешать всем сотрудникам общаться с прессой или влиять на то, что в конечном итоге будет опубликовано в СМИ. Столкнувшись с непредвиденными затруднениями, сотрудники действуют исходя из собственного понимания, а не по инструкциям руководства. (Именно поэтому отношения с сотрудниками имеют такое значение.)
Во-вторых, компания должна действовать как можно быстрее. Любое предположение о том, что компания пытается выиграть время, плохо ориентируется в происходящем или действует нерешительно, работает против нее. В 1989 г. генеральный директор Exxon Лоуренс Роул выжидал две недели, прежде чем отправиться на место разлива нефти из танкера «Exxon Valdez». Все сразу поняли, какое место забота об экологии занимает среди его приоритетов. Для СМИ действия убедительнее слов. Pitish Airways сформировала команду по управлению кризисами, члены которой собираются в течение часа, в любое время суток, по первому же требованию.
В-третьих, реакция должна исходить от руководства. Присутствие старших руководителей очень убедительно. Питер Бижур, генеральный директор Texaco, руководил действиями компании в ответ на потенциально опасный судебный иск. Сэр Майкл Бишоп из авиакомпании Pitish Midland's был единственным представителем компании после катастрофы в Кегворте. Уровень, на котором предпринимаются ответные действия, отражает степень внимания, уделяемого проблеме руководством.
В-четвертых, важна долгосрочная перспектива. Всегда следует помнить о благосклонности потребителей к компании, оценивая краткосрочные затраты на корректирующие меры. Например, немедленный отзыв всей вашей продукции с полок супермаркетов, если возникли подозрения, что товар испорчен или загрязнен, позволит всем понять, что вы принимаете проблему всерьез и готовы решать ее.
В-пятых, прогнозирование проблем требует последовательной стратегии. Компании должны быть готовы к кризисам. Взрываются бомбы, падают самолеты, что-то случается с товарами, могут затонуть суда, люди иногда совершают катастрофические ошибки. Компаниям нужно оценивать и репетировать варианты заранее, создавать необходимые системы. Большинство крупных организаций теперь располагают кризисными планами, учитывающими многие случайности. На правительственном уровне кризисное управление - уже сложившаяся практика. Источником передового опыта кризисного управления являются, в основном, вооруженные силы. Федеральное агентство США по управлению в чрезвычайных ситуациях (American Federal Emergency Management Agency) имеет в своем штате 2600 человек, а в случае необходимости может призвать на помощь еще 4000.
Какова бы ни была степень готовности организации, центральная проблема кризисного управления заключается в том, что за большинство проблем ответственность несет руководство. В результате разрешением кризиса часто занимаются те же люди, по чьей вине компания оказалась в таком положении. Чтобы справиться с проблемной ситуацией, требуются решительность, смирение и публичная честность, которые руководителям обычно даются не без борьбы.
Часто лучшее решение для некоторых менеджеров - принятие ответственности на себя или даже уход из компании. Однако в реальности реакция на надвигающийся кризис часто сводится к отрицанию, за которым следует суровое осуждение со стороны средств массовой информации, злобных конкурентов или профсоюзов. Последней надеждой обычно является привлечение сторонней фирмы, имеющей опыт кризисного управления. Это знак того, что руководство в конце концов признало, что уже не контролирует ситуацию.
Кризисы могут быть спровоцированы разнообразными событиями и факторами, такими как природные явления (ураган, разрушивший завод), механические неполадки (износ металла, повлекший за собой авиакатастрофу). Легче избежать кризисов, вызываемых ошибками людей или руководства. Действительно, Институт кризисного управления подсчитал, что в 62% случаев причины кризисов в бизнесе можно отнести на счет руководства, а в 23% - на счет сотрудников. Поскольку в большинстве случаев кризисы вызваны человеческими слабостями, а не исключительно вмешательством извне, появились профессионалы по кризисному управлению. В частности, за последнее десятилетие кризисное управление стало вполне заметным бизнесом. Все больше компаний соглашаются с тем, что кризисы в той или иной форме неизбежны. (Некоторые даже считают кризисы катализатором перемен. Это отчасти связано с традицией мачо-менеджмента, гласящей, что кризисные времена закаляют характер. «Великие кризисы порождают великих людей и великие подвиги», - сказал Джон Ф. Кеннеди
