Стратегическая точка перелома
Стратегическая точка перелома - термин, связанный с именем Энди Гроува, президента компании Intel, выпускающей микропроцессоры. Точка перелома возникает, пишет Гроув, когда конкурентное положение компании переживает переходный период. Это момент, когда организация должна сойти со старой тропы и приспособиться к новой ситуации, иначе ее дела придут в упадок. Так компании распознают «смену парадигмы» и приспосабливаются к ней.
«В стратегической точке перелома работа бизнеса, сама структура и концепция бизнеса претерпевают изменения. Но ирония состоит в том, что непосредственно в тот момент не происходит ничего особенного. Некая небольшая точка, перемещаясь, словно центр урагана, сеет ветер. Вот что случается при трансформации одной бизнес-модели в другую. Парадокс в том, что очень часто эти изменения упускаются из виду, несмотря на то, что они представляют собой наиболее радикальные сдвиги в бизнесе», - пишет Гроув.
Гроуву так полюбился термин «стратегическая точка перелома», что в 1996 г. он назвал так свою книгу, но редакторы отвергли это заглавие, заменив его на броское «Only the Paranoid Survive» («Выживают только параноики»). Дополнительный вес этой концепции придает то обстоятельство, что она была предложена одним из ведущих практиков бизнеса последних лет. Энди Гроув - одна из самых известных фигур в компьютерной индустрии. Он стоял у истоков Intel в 1968 г. вместе с Гордоном Муром и Робертом Нойсом, и под его руководством на посту президента, генерального директора и председателя совета директоров компания добилась немалых успехов.
Как работают идеи
Проблема традиционных подходов к стратегическому менеджменту заключается в том, что обычно они пытаются создать перспективу будущего на основе прошлого. В результате компании обычно сохраняют старые отраслевые представления вместо того, чтобы отбросить их. Традиционное планирование анализирует внешние факторы по отдельности, тем самым упуская из виду силу, возникающую при конвергенции трендов. Теория стратегических точек перелома признает это явление и описывает его.
Некоторые стратегические теории, связанные с ключевыми компетенциями, предполагают, что компании экстраполируют сегодняшние возможности и рыночные условия в будущее вместо того, чтобы определить место компании в будущем, а затем понять, как ей туда попасть. Гроув рекомендует старшим руководителям следить за «сигналами тревоги». «Если вдруг дела пошли не так, как обычно, возможно, вы оказались в точке перелома, - пишет он. - Вот как распознать эти предзнаменования: сначала появляется тревожное ощущение перемен. С бизнесом происходит нечто неслыханное. Он больше не реагирует на ваши действия. Отношение потребителей к вам изменилось. Конкуренты, которыми вы пренебрегали или даже не знали об их существовании, захватывают вашу долю рынка. Происходящее сбивает вас с толку. Вы все чаще слышите фразу: „Что-то изменилось!"».
Что делать в такой ситуации компаниям? Гроув советует генеральным директорам приготовиться к эксперименту и позволить хаосу некоторое время царить в комании (он называет эту вторую фазу «стратегическим диссонансом»). Возможно, придется изменить фокус маркетинга, а затем провести мониторинг реакции на перемены. В этой фазе принимается решение о том, как должен реагировать бизнес. Благодаря такому «хаотичному катарсису», по мнению Гроува, сознание очищается от предрассудков и пережитков прошлого и складывается ясная картина того, как вести себя в стратегической точке перелома. Затем генеральный директор должен прекратить эксперименты - «обуздать хаос» - и выбрать новое стратегическое направление. Как только прояснится новый курс, необходимо действовать быстро.
«Оглядываясь на свой карьерный путь, могу сказать, что я никогда не брался за трудные перемены, о которых не думал бы годом раньше, - замечает Гроув. - Так что, учитывая подобную отсрочку, необходимо заставить себя действовать сразу же, как только станет ясно, что нужно делать».
Гроув родился в 1936 г. в Венгрии, в 1963 г. получил степень доктора в Университете Калифорнии в Беркли (University of California at Berkeley). После окончания университета и до основания Intel он работал в Fairchild Semiconductor Corp. В 1997 г. журнал «Time» назвал Гроува человеком года. В 1998 г. он ушел с поста генерального директора Intel, но остался председателем совета директоров. Гроув также преподает в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета (Stanford University Graduate School of Business).
В реальной жизни умение вовремя выявить смену парадигмы является самым насущным для высокотехнологичных компаний, подобных Intel. В самом деле, Intel и Microsoft добились ведущего положения на рынке благодаря тому, что IBM «проглядела» переход от мэйнфреймов к персональным компьютерам. Этот урок лег в основу культуры обеих компаний. Гроув развивает свою идею, анализируя собственные успехи и неудачи: как, например, он в 1994 г. решал ситуацию с бракованным чипом Pentium, поставившим под угрозу репутацию Intel, и как он реагировал на взрывной рост Интернета.
Гроув уверен, что темпы перемен в современном деловом мире таковы, что целые рынки и отрасли могут измениться буквально за одну ночь. Это осложняет задачу стратегов, которые должны уметь предвидеть, что ждет их за поворотом, с целью добиться максимальных выгод для своей компании. Для ведущих компаний, таких как Intel, игра заключается в сканировании горизонта, чтобы вовремя «засечь» сдвиги парадигмы, угрожающие подорвать их лидерство на рынке.
Если раньше в компаниях перемены нарастали постепенно, по мере непрерывного, шаг за шагом, совершенствования продуктов и услуг, то теперь характер перемен становится скачкообразным. Новая игра - это прыжок от одной парадигмы к другой. Кто сможет первым попасть в будущее?
Это подразумевает способность отказаться от устоявшихся представлений и сформировать будущее отрасли прежде конкурентов. Гроув называет это «фактором 10Х» (десятикратной силой), который может, как подорвать бизнес-модель, так и создать возможности для невероятного роста. Компании, задавшись такой целью, обнаруживают, что для выявления и использования подобных перемен традиционных подходов к стратегическому планированию недостаточно. Трудно правильно спрогнозировать, куда пойдет рынок и как попасть туда первым. И, тем не менее, некоторые компании, похоже, справляются с этим из года в год.
«Стратегические ожидания означают, что нужно повернуться лицом к будущему, которое для большинства отраслей, скорее всего, будет характеризоваться скачкообразными переменами, - отмечает Роб Дубофф, директор бостонского офиса Mercer Management Consulting.
Эти перемены имеют мало общего с неспешным, непрерывным развитием, скорее, напоминают серию взрывов, заставляющих потребителей и компании отказываться от прежних привычных представлений».
