Бостонская матрица
Бостонская матрица - один из инструментов, предложенных Boston Consulting Group (BCG), - стала настолько популярной, что на используемых для классификации компаний понятиях «коровы», «собаки», «звезды» и «вопросительные знаки» выросло целое поколение руководителей. Бостонская матрица стала символом эры стратегического планирования.
До 1960-х гг. создание моделей было епархией экономистов. Человеком, который превратил разработку бизнес-моделей в распространенное направление деятельности, считают австралийского инженера Брюса Хендерсона (1915-1992). Хендерсон занимался стратегическим планированием в компании General Electric. При этом он снисходительно относился к экономистам: «Дарвин, возможно, лучше разбирался в конкуренции, чем они», - говорил Хендерсон. Из GE он перешел в консалтинговое агентство Arthur D. Little, а в 1963 г. объявил, что уходит оттуда и открывает собственную фирму - Boston Consulting Group (BCG).
В то время управленческий консалтинг еще только отвоевывал себе место под солнцем. Несмотря на многолетнюю деятельность других известных консалтинговых фирм, например McKinsey & Company, некоторые считают BCG первой фирмой, обратившейся исключительно к стратегии. Хотя вопросы стратегии периодически выходят из моды, BCG по-прежнему активно поддерживает их. «Стратегия позволяет создавать реальную стоимость, которая требует устойчивого конкурентного преимущества. Если хвататься за появляющиеся возможности, не имея стратегии, это обычно приводит к неудаче», - считает она. BCG быстро добилась большого успеха. Через пять лет она прочно вошла в пятерку ведущих консалтинговых фирм. Ее называют «одной из главных консалтинговых фирм, движимых новыми идеями».
Как работают идеи
Бостонская матрица, иногда по понятным причинам называемая «матрицей звезд и собак», возникла в 1960-е гг. Первоначально она представляла собой модель «рост - доля рынка». Она по-прежнему широко применяется, являясь воплощением общих представлений о стратегических решениях.
В сущности, это простая таблица «2x2» (этот формат по-прежнему в почете у консультантов), которая показывает рост рынка и относительную рыночную долю для всех видов бизнеса компании. Каждый бизнес можно поместить в матрицу и соответствующим образом классифицировать.
Гипотеза, положенная в основу бостонской матрицы, заключается в том, что компании с большей рыночной долей в быстрорастущих отраслях более прибыльны. Чем ближе к левому краю таблицы располагается бизнес, тем сильнее должна быть компания. (Матрицу можно применять для отдельных продуктов или целых компаний.)
В большинство таких моделей, как правило, по ходу дела вносятся уточнения. В первоначальном варианте BCG использовала теорию управления денежными средствами, которая включала иерархию использования денежных средств в порядке приоритетности - от 1 до 4. Это показало, что высшим приоритетом являются «дойные коровы» (cash cows), которые характеризуются большой долей рынка и низкими темпами роста. Инвестиции в «дойных коров» оправданы благодаря своей предсказуемости, надежности и высокой отдаче. (К данной категории относится и сама BCG - она постоянно развивалась с момента своего основания, и в течение последних 20 лет ее рост составлял 20% ежегодно.) Следующее место в иерархии занимают «звезды» (высокие темпы роста, большая доля рынка), хотя обосновать вложения в них, скорее всего, будет труднее. Еще более проблематична третья категория - «вопросительные знаки» («трудные дети» или «дикие кошки»), у которых темпы роста высоки, а доля рынка невелика. Любое вложение в них рискованно. Последняя категория удачно названа «собаками» - малая доля рынка и низкие темпы роста. К собакам лучше не приближаться.
Первая модель, которую открыл Хендерсон, была в определенной степени не нова. В 1920-е гг. малоизвестная компания под названием Curtiss Aircraft выдвинула концепцию «кривой обучения», которую также называли «кривой опыта». Согласно этой концепции затраты снижаются по мере роста кумулятивного производства, что объясняется приобретаемым опытом. Эта идея использовалась исключительно в промышленности. Хендерсон применил ее к стратегии и обнаружил, что она работает и там и представляет собой полезный практический инструмент.
Затем BCG разработала такие концепции, как устойчивый рост; основанная на времени конкуренция; маркетинг в «сегменте одного клиента» (segment-of-one marketing); стратегия, основанная на стоимости; общая акционерная стоимость и даже контроль над заболеваемостью. Однако наибольшую известность Хендерсону и BCG принесла бостонская матрица, которая оценивает рост рынка и его относительную долю для всех видов бизнеса отдельной фирмы.
В 1960-е гг. бостонская матрица завоевала множество поклонников и оказалась очень популярной новацией. С точки зрения бизнеса матрица обладает характеристиками любой хорошей модели - она проста, доступна и полезна. Однако у нее есть и некоторые ограничения. Оценивать
эффективность корпорации по двум параметрам легко, но потенциально опасно, если это единственные показатели. Будучи продуктом своего времени, матрица предлагала слишком упрощенный взгляд на мир, где значение имеют только рост и прибыльность.
Бостонская матрица также поддерживала озабоченность рыночной долей. Иногда это доходило до помешательства, что нравилось не всем руководителям. В 1974 г. Дэвид Паккард, основатель Hewlett-Packard, в одном из выступлений предупредил сотрудников: «Если я услышу, что кто-то говорит о том, как велика его доля на рынке, или о том, что он пытается сделать для увеличения этой доли, я сам прослежу за тем, чтобы в его личном деле появилась соответствующая отметка».
Неудивительно, что другие консультанты быстро отреагировали и дали свои варианты матрицы. Наиболее значимым ответом стала модель General Electric и McKinsey. Она оценивала эффективность по двум переменным - отраслевая привлекательность и сила бизнеса. В сущности, это был старый вариант, только в новом, более щегольском, обличье.
Как инструмент бостонская матрица продолжает оказывать значительное воздействие на бизнес. Она стала полезным способом восприятия мира. Столь же важным было и ее влияние на отрасль управленческого консалтинга, где у нее появились подражатели. В наши дни любой консалтинговый отчет содержит какую-нибудь матрицу. Особенно важно то, что по сути дела это был первый «готовый» продукт фирмы-консультанта (хотя сама BCG не рассматривала его под таким углом зрения). Компании требовали больших идей. Они хотели видеть свое место в матрице и понять, как это может повлиять на формирование их стратегий. Так на свет появился продукт консалтинговой фирмы.
Прежде консультанты помогали клиенту разобраться с конкретными проблемами его бизнеса. Успех бостонской матрицы ознаменовал появление нового подхода. Кроме преодоления проблем консалтинговые фирмы озаботились распространением новых модных идей, структур, моделей и матриц. Те, кто раньше решал задачи, стали «разносчиками» больших идей. Перед управленческим консалтингом как профессией открылись новые перспективы, к которым он с тех пор упорно - и небезуспешно - стремится.
Золотой век стратегического планирования
Бостонская матрица - самая известная модель подобного рода. Тем не менее, за ней последовали и другие удачные версии в формате «2x2». Так, компания Royal Dutch/Shell использовала ее для своей матрицы управляющих политик. К этому ряду принадлежат также «ящик Роджера», представляющий собой гипотезу о том, как руководители должны тратить свое время; матрица Ансоффа; «управленческая решетка» Блейка и Моутон. Список продолжает расти. К концу 1970-х гг. ни один уважающий себя деловой журнал не выходил без какой-нибудь концептуальной схемы или структуры.
В 1970-е гг. такие модели помогли заложить основы золотого века бизнес-стратегов. Стратегическое планирование достигло пика. В то время в некоторых компаниях существовали отделы планирования, которые работали над подробными стратегическими планами, рассчитанными на десять лет вперед. Толпы талантливых молодых выпускников получали высокие зарплаты, сидя в отделах стратегического планирования в отрыве от повседневной борьбы и пристально вглядываясь в будущее. Тем временем такие фирмы, как McKinsey & Со. и Boston Consulting Group, зарабатывали миллионы, советуя клиентам, как тасовать свои портфолио. За вознаграждение выпускники бизнес-школ из McKinsey & Со. или BCG принимались стратегически мыслить за компанию.
Но чем больше появлялось отделов стратегического планирования в 1970-е гг., тем сильнее отрывались они от реальности происходящего на передовой бизнеса. Стратегия стала умозрительной деятельностью. Данные, поставляемые действующими компаниями, обрабатывались отделами планирования в главном офисе, и так возникали стратегические планы. Отдел стратегического планирования был мозгом корпорации, но его практически не интересовало то, что сообщали ему глаза и уши на рынке.
Все это закончилось в начале 1980-х гг., когда вереницу всем известных компаний оттеснили более ловкие конкуренты. Один за другим стратегов казалось бы непобедимых компаний отодвигали новые соперники. Часто получалось так, что рынок «захватывал» никому не известный игрок. Многие наблюдатели полагали, что такие провалы свидетельствуют о том, что в условиях быстро меняющихся рынков планировать дольше, чем на несколько месяцев вперед, невозможно. Отделы стратегического планирования распускались, начинались сокращения. Новые игроки, в том числе компании из Силиконовой долины, делали все по-другому: похоже, они составляли стратегию прямо на ходу.
Принято считать, что поворотный момент наступил в 1983 г., когда генеральный директор General Electric Джек Уэлч распустил отдел планирования, в котором работали 200 человек.
Столкнувшись с жесткой конкуренцией, Уэлч понял, что плановики GE были настолько поглощены финансовыми и операционными деталями, что не видели, как компания начинает утрачивать свое стратегическое положение.
Та же участь постигла и другие отделы стратегического планирования. Замечательные планы гигантов- среди них IBM, Sears, Kodak и General Motors - рушились под натиском конкурентов. Заняв, казалось бы, непоколебимые позиции, многие из них в итоге оказались на краю пропасти. В течение 1980-х и в начале 1990-х гг. когда-то могущественные компании были вынуждены спуститься со стратегических вершин и приступить к унизительному занятию - сокращению.
Конец стратегического планирования
В книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» («Взлет и падение стратегического планирования») ученый Генри Минцберг, казалось, возвестил о конце профессиональной стратегии. Стратегия, писал он, не может планироваться, а должна возникать из синтеза изменений, происходящих в компании и за ее пределами.
Наиболее эффективная роль плановиков, по мнению Минцберга, заключалась в извлечении на свет «неоперившихся стратегий из неожиданных уголков организации, так чтобы можно было рассмотреть возможности их развития». С этой точки зрения стратегия не столько «спускает сверху» «большие идеи», сколько выявляет и распространяет то, что уже происходит в организации. Роль руководства заключается в идентификации, интерпретации и артикуляции идей, циркулирующих внизу.
Однако Минцберг был далек от того, чтобы хоронить стратегию. Напротив, он открыл новую страницу в ее истории. Стратегия из отдела планирования неожиданно перешла в руки людей действия. В отношении компаний к стратегии происходят два важных изменения.
Во-первых, это отход от безжизненных упражнений из учебников по мере признания того, что источник вдохновения должен находиться в реальной жизни.
Во-вторых, вместо попыток предсказать ситуацию на вашем рынке через пять лет современное стратегическое планирование заключается в поиске возможностей для создания альтернативного будущего, которое изменит ваш бизнес. В то же время нынешнее поколение мыслителей сейчас разрабатывает новые представления о стратегии в компании, а стратеги берут на вооружение как новые, так и уже известные инструменты и методы. Таким образом, произошло примечательное возрождение дисциплины, которая совсем еще недавно казалась ушедшей безвозвратно. Но сегодня стратеги опять в цене. Исследование, недавно проведенное Ассоциацией фирм управленческих консультантов (Association of Management Consulting Firms), показало, что руководители, консультанты и преподаватели бизнес-школ согласны с тем, что стратегия теперь - единственный важный для компаний вопрос и он останется актуальным в течение следующих пяти лет.
«Стратегия опять оказалась на гребне стремления к доходу или прибыли, - отмечает журнал "BusinessWeek". - Некоторые компании даже заново создают полномасштабные группы стратегического планирования... Ведущие консалтинговые фирмы считают, что их бизнес в области стратегического планирования идет в гору, а это сопровождается появлением новой волны гуру и консалтинговых фирм».
Поток новых книг по этой теме - вот еще одно подтверждение того, что интерес к ней возродился. Стратегия снова «у руля», хотя теперь она значительно отличается от прежнего варианта.
