Организация-трилистник
В последние годы широко обсуждается вопрос о том, какие организационные структуры станут доминировать в будущем. В результате на свет появилось несколько новых моделей. Британский мыслитель Чарлз Хэнди - один из наиболее заметных участников этой дискуссии. Он полагает, что будут преобладать отдельные формы организации, наиболее тесно связанные с индустрией обслуживания.
Первой и наиболее известной была предложенная Хэнди организация-трилистник. „Трилистник"' - это структура, где основное ответвление составляют ключевые управленцы и работники, а помощь им оказывают сторонние подрядчики и совместители». Таким образом, организационная модель будущего по своей структуре, скорее всего, будет напоминать современные консалтинговые фирмы, рекламные агентства и профессиональные партнерства.
Эта модель и некоторые ее вариации часто применяются для обоснования аутсорсинга второстепенных функций. По Хэнди, первый листок представляет собой «ядро», ключевой персонал организации: высококвалифицированные профессионалы, верхушка руководства. Второй листок - это подрядчики: люди или организации, среди которых могут быть и те, кто когда-то работал внутри данной организации, а теперь оказывает ей услуги извне. Они действуют в пределах широкой структуры, создаваемой «ядром», но обладают большими полномочиями, самостоятельно принимая решения при реализации проектов или установлении контактов. Третий листок - это гибкая рабочая сила. В модели Хэнди это не просто наемные работники, а люди, достаточно близкие организации, чтобы ощущать свою к ней принадлежность, которая является гарантией высокого качества их труда, пусть и в рамках временной или неполной занятости.
Хэнди выделяет еще один тип новой структурной модели - федеральную организацию, особо подчеркивая, что это не синоним децентрализации. Он предлагает схему федеральной организации, ядро которой занимается координацией, оказанием влияния, советами и предложениями. Центральная структура не навязывает условия или краткосрочные решения, но осуществляет долгосрочную стратегию. Будучи «реальным перекрестием связей, эта организация называется главным офисом или даже штаб-квартирой отнюдь не из вежливости».
Третий тип организации, за которым, по мнению Хэнди, будущее, назван им «тройное И» («the Triple I»): информация, интеллект и идеи. В таких организациях очень высоки требования к управлению персоналом. «Мудрая организация уже знает, что ее неглупых сотрудников нельзя рассматривать как простых исполнителей или контролеров. В них надо видеть личность, ценить их как специалистов, профессионалов, менеджеров или лидеров, а устаревшие термины „рабочий" и „контролер" исключить из употребления. К сотрудникам и их нуждам также следует относиться внимательно, не забывая о необходимости обучения, чтобы не отстать от времени», - считает автор.
Позднее Хэнди предположил, что успешные организации будущего станут «сообществами». Организация уже больше не может обещать людям пожизненный наем, чтобы удержать их. Компаниям придется искать новые пути создания чувства принадлежности у своих сотрудников, для этого наделив их определенными правами.
То, о чем говорит Хэнди, по сути дела, имеет отношение к федеральной организации, построенной по принципу субсидиарности. Это обеспечивает высокую степень доверия к профессионалам в центре и другим работникам, обладающим знаниями. В интервью для «Strategy & Business» он сказал Джоэлу Курцману:
«Нужно дать как можно больше власти самым нижним уровням организации, потому что именно там сосредоточены знания и опыт. Полагаю, что в основе профессионализма лежит субсидиарность. Представьте себе врача в отделении неотложной помощи. Врач несет ответственность, даже если совсем недавно окончил медицинскую школу и прошел специальную подготовку. Он полностью отвечает за то, что там происходит, потому что обладает знаниями и умениями. Следовательно, все решения принимать ему. Так я понимаю членство в корпорации... Решения принимаются там, где сосредоточено знание. Поэтому я полагаю, что у профессионалов в организации должны быть права, необходимые им для выполнения работы».
Центр «сообщества», по Хэнди, должен быть относительно небольшим. Его главная задача состоит в том, чтобы «контролировать будущее». Полномочия по принятию решений переходят к центру, только если организация подвергается серьезной угрозе. Это позволяет компании быстро реагировать во время кризисов. В остальное время принятие решений в большой степени распределено между всеми слоями организации.
В этом отношении модель напоминает Соединенные Штаты Америки, где полномочиями в области внешней политики и других вопросов национальной безопасности наделен Вашингтон, а отдельные штаты обладают правом принимать решения на местах.
В периоды опасности для страны власть переходит к исполнительным структурам, таким образом, президент получает абсолютные полномочия как главнокомандующий. Так же, по мнению Хэнди, должна действовать и компания нового стиля.
Как работают идеи
Как и у всех мыслителей, представления Хэнди о будущем находятся в постоянном развитии. В книге 1996 г. «The Hungry Spirit» («Голодный дух») он снова бросает вызов устоявшемуся положению вещей. «Растет разочарование в рыночной системе. Ощущение ненадежности и уязвимости заставляет организации стремиться к избыточной компенсации через излишние перегрузки и сверхдоходы», - пишет он.
Модель «трилистника» и другие ранние работы Хэнди отражают его озабоченность человеческой природой бизнеса. «Мы не можем управлять людьми так, как раньше. Теперь карьера строится вокруг идеи „насколько я смогу разбогатеть". Это очень печально. Мотивацией настоящей команды являются не деньги, а смысл того, чего она может добиться. Дарвиновские джунгли в небольших масштабах не повредят: организация всегда будет начеку. Мы создали общество наемников. Богатеть и богатеть, расти и расти - вот как мы компенсируем отсутствие веры в то, что делаем».
«Голодный дух» опирается на изменения, которые автор зафиксировал в своих первых работах, в том числе в «The Age of Unreason» («Время безрассудства») и в последовавшей за ней книге «The Empty Raincoat» («Пустой плащ»). Работам Хэнди свойственны элегантная простота и четкость изложения, которым многие авторы в этом жанре могут только позавидовать. Некоторые из идей не новы, но у Хэнди всегда был талант подхватывать то, что носится в воздухе, и преподносить людям, которые могут этим воспользоваться.
В «Голодном духе» Хэнди меняет угол зрения и берет холст побольше. Началась борьба за то, чтобы собрать все вместе, осмыслить хаос мира и создать надежную модель для будущего. Он призывает выработать новый словарь бизнеса, отказаться от де-гуманизирующего и механистического языка (типичные примеры: «инжиниринг» или «управление ресурсами») в пользу языка людей и взаимоотношений.
«Пожизненное трудоустройство нереально, - пишет он, - но события последних лет побудили людей вести себя подобно наемникам. Возможность дальнейшего трудоустройства - синоним „всегда будь в форме, приятель". Вам нужно предложить людям некоторые гарантии, если вы хотите от них верности. Иначе можете забыть о долгосрочных перспективах. В некоторой степени это отход от того, о чем я говорил раньше. Вместо того чтобы толкать людей к „портфельным" карьерам, компаниям нужно найти способ „запереть" своих лучших сотрудников внутри».
В основе его новой модели - идея гражданства. Для того чтобы удержать людей, полагает он, организациям следует сделать их своими гражданами. Гражданские права и обязанности работников должны быть закреплены в письменной конституции организации - и билле о правах. «Я размышляю о правах и ожиданиях, - говорит Хэнди. - Компании уже ожидают, что люди сделают все возможное и невозможное для продвижения общего дела, но пока отказываются взять на себя какие бы то ни было обязательства».
Статус гражданина получат не все, а только те, от кого, по мнению организации, зависят ее будущий успех и выживание: это ее сердцевина, примерно треть от общего числа работников, по подсчетам Хэнди. Среди них руководители, некоторые специалисты, будущие руководители и сотрудники с особыми обязанностями, например главы иностранных филиалов.
«Гражданство придется зарабатывать. Как „грин-кард". Людям придется доказывать свою уникальность как работников. Гражданам не будет гарантирован пожизненный наем, но они получат надежный контракт на фиксированный срок около десяти лет».
В качестве примера подобной системы Хэнди указывает на профессиональные партнерства, где менеджеры должны упорно трудиться и доказывать преданность фирме, прежде чем стать партнерами. В университетах США контрактом «вознаграждаются» только те, кого боятся потерять. В британской армии, пишет Хэнди, существует иная рабочая модель.
«Это организация, где обе стороны соблюдают нерушимые обязательства. Армии нужны мудрые, старые, опытные вожаки, но их не должно быть много. Поэтому она начинает с того, что предлагает новобранцу семилетний контракт, сообщая ему: „Мы тебя обучим, поэтому твоя ценность после окончания службы повысится". Через семь лет армия может предложить другой контракт - на десять лет или более, но такой чести удостаивается далеко не каждый».
Подобная договоренность, по мнению Хэнди, была бы первым шагом к системе, члены которой руководствуются чувством принадлежности к организации и сочетанием личных и профессиональных устремлений, а не страхом и жадностью. «Я думаю, компаниям придется согласиться с тем, что задача не в том, чтобы делать деньги для акционеров. Людям хочется, чтобы мир стал лучше, они ощущают недостаток смысла в своей работе. Я не считаю себя гласом вопиющего в пустыне. Я пытаюсь дать голос молчаливому большинству. Если бы им дали слово, они бы сказали, что жизнь может быть лучше и разнообразнее. Некоторые считают меня наивным, но вера в то, что я не одинок в своих чувствах, внушает мне оптимизм».
