Адхократия

Как работают идеи

Генри Минцберг выделяет два вида адхократий. Оперативная адхократия работает от имени своих клиентов (например, рекламное агентство или консалтинговая фирма), а административная адхократия служит самой себе. Последняя представляет собой модель для самых разных компаний.

Помимо преимуществ более гибкой организационной формы, как отмечает Минцберг, существуют и некоторые потенциальные недостатки. Он пишет, что одна из проблем заключается в том, что руководители адхократий, возможно, уделяют слишком мало времени работе над стратегией. Они могут просто увлечься решением проблем, а не перспективным анализом и подготовкой радикальных, корректирующих программ - и в этом заключается опасность.

Границы между оперативным и стратегическим решениями легко размываются. С оперативной точки зрения, руководители адхократий могут быстро запутаться в огромном количестве вариантов решения конфликтов - реагируя на текущие проблемы, а не ища новых, революционных направлений. Таким образом, их решения будут ответными, а не упреждающими. Минцберг считает, что реальная адхократия должна делать и то и другое: изучать окружающие условия, пытаясь определить новые направления, и успевать с продуктами или услугами, которые эти условия требуют. Иными словами, нужен баланс между потребностью в действии в краткосрочной перспективе и необходимостью долгосрочного представления об изменениях, происходящих вокруг.

Однако, по Минцбергу, стратегия в адхократий возникает скорее из потока оперативных решений, направленных на действия, а не из осознанных формулировок стратегов. Он отмечает, что планирование действий может завести стратегов в ловушку деятельности. Чрезмерное внимание к действию зачастую ограничивает гибкость организации и способность творчески реагировать на требования среды. Это мешает стратегам абстрагироваться от текущей проблемы для выявления ее причины и поиска решений или препятствует им воспользоваться новой возможностью. Быстрые действия останавливают кровотечение, но при этом слишком мало внимания уделяется состоянию пациента в долгосрочной перспективе: не исключено, что ему понадобится сесть на диету.

С адхократией связано понятие «очагов полезного опыта» («pockets of good practice»). Это означает, что перемены часто лучше развиваются снизу - через так называемые «очаги полезного опыта», имеющиеся в организации, а не возникают наверху.

Среди компаний, которые экспериментировали с этим подходом, - Jewson, поставщик строительных материалов, Mitsubishi Electric и ВР Marine.

«По мере того как организационные структуры становятся все более свободными, увеличивается власть отдельного человека, - говорит д-р Дэвид Бутчер из Крэнфилдской школы менеджмента (Cranfield School of Management) в Великобритании, известный сторонник этой идеи. - Тогда возникает вопрос, как обеспечить твердую основу этой власти, что, в свою очередь, связано с умением отличать хорошую политику от плохой. В этой сфере - как в общественной жизни, так и в мире бизнеса - мы сталкиваемся с конкуренцией интересов и систем ценностей. Нам не нравятся те, кто радеет здесь исключительно о своей выгоде. Когда люди думают о политике в своей компании, они обычно имеют в виду плохую политику».

Согласно этой модели, изменения - это не то же самое, что признанная или одобренная руководством инициатива. Они требуют, чтобы группы энтузиастов внутри компании попытались нарушить статус-кво, используя любые имеющиеся политические инструменты. Их действия можно считать «подрывными».

Для адхократий крайне важны четкие представления о том, какая деятельность заслуживает внимания. Когда руководители поймут, что неформальная деятельность полезна, они начнут оберегать и поддерживать ее. Доказавшие свою эффективность «очаги полезного опыта» часто поначалу бывают скрытыми. Их создателям приходится действовать подобно диверсантам.

Это оправдано, если их стремления совпадают с долгосрочными интересами организации. «Мы говорим о политической модели перемен, - подчеркивает Бутчер. - Это подразумевает явное выделение тех, кто занимается стоящим делом. Руководству следует поощрять эти полезные, но, возможно, и подрывные группы. Слишком поспешное официальное признание может быть для них смертельным ударом».

Бутчер выдвигает довольно запутанную модель. Он признает, что она наверняка будет противоречить представлению некоторых людей о корпоративной слаженности. Наиболее радикальные виды «очагов полезного опыта» могут трансформировать всю компанию. Здесь руководители должны быть гибкими и не слишком контролируемыми. Часть их роли заключается в том, чтобы неофициально подпитывать новые идеи. Это позволяет переменам зарождаться среди рядовых энтузиастов, которые близки к потребителям, и растекаться по всей организации - так называемая «микростратегия».

Такие успешные компании, как Virgin и Asea pown Boveri (ABB), - реальные примеры такого стиля. И в той и в другой процессы принятия решений концентрируются в отдельных компаниях внутри группы, уполномоченных осуществлять перемены. Роль старших менеджеров корпоративного центра заключается в создании культуры, определении целей и образа бренда для всей группы.

Полезным побочным эффектом является то, что команды руководителей освобождаются от коллективной ответственности за создание стратегии. Если учесть, что они, подобно кабинетам министров, редко представляют собой настоящую команду, в этом нет ничего плохого.

Концепция была описана Элвином Тоффлером в книге «Future Shock» («Шок будущего»), которая вышла в 1970 г. Адхократия - это небюрократическая, сетевая организация.