Системный подход к обучению sales managers. Часть 2

Автор: Радмило Лукич

Источник: Директор «Pinta Lab»

Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, сотрудник службы персонала любой компании, прежде всего, должен определить, какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами. Вопрос обучения продавцов невозможно решать одинаково для всех компаний и для всех сотрудников, имеющих отношение к продажам. В случае унифицированного подхода отдача от проведения обучения будет мала и может даже принести обратный эффект. Как решать эту проблему? Необходимо четко понимать, какие категории продавцов работают в вашей компании и кого из них вы будете обучать. Для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения. Предлагаю свою классификацию продавцов, которую вынес их своего долгого опыта работы продавца и тренера.

Выделю 7 основных категорий продавцов (названия условные):

  1. «работник торговли»
  2. «уличный боец»
  3. «продавец-консультант»
  4. «боец»
  5. «менеджеры»
  6. «директора»
  7. «Executive»

4. «Боец»

Место работы: менеджеры, работающие в «Indirect Sale»: с оптовиками, дилерами, партнерами, менеджеры-продавцы, работающие напрямую с малым и средним бизнесом, продавцы HI-TECH, менеджеры, отвечающие за выделенные территории либо продукты, либо за клиентов из одной отрасли.

Обслуживает или общается с: только В2В.

Ключевые навыки: те же, что «продацов-консультантов» со следующими отличиями: больше личных встреч по отношению к телефонным разговорам, и работаю они «этажом выше», т.е. с менеджерами среднего звена, иногда еще выше.

Возможность продавца влиять на результат: учитывая все замечания для «продавцов-консультантов», «бойцы» могут внести еще больший вклад и сделать «дельту». На этом уровне фирма уже должна понимать, что «бойцы» дороже предыдущих категорий, и если они не нужны, то они не нужны. Смысл в том, что «боец» уже делает (либо нет) дельту, и что его направляют на 50%, либо в широком плане, а остальное время он планирует сам, неся больше ответственности за конечный результат.

Активные или пассивные продажи: хочется верить, что у «бойца» не менее 50% активных продаж. Чем больше, тем лучше.

Цикл заключения сделки: от дня до года; в среднем - 1-3 месяца.

Средняя стоимость сделки: тысячи и десятки тысяч долларов.

Структура з/п: оклад, %, возможно и командный бонус и т.д.

Уровень дохода: от 400$ до 3500$.

Уровень образования: как правило высшее, реже среднее.

Что ими руководит: на определенном уровне хотят или лучшие условия (то же место, зарабатывать больше) или карьерный рост. Хотят перемен. Хотят «fair deal». Хотят, чтобы им было лучше, если компании лучше. Смотрят четко наверх. Если ничего не менять и ими не заниматься - сгорают, либо начинают чем-то болеть («звездная болезнь», «ветеранская болезнь»).

Чему обучать: всему, чему и “продавцов-консультантов”, с ударением на ключевых клиентов и стратегии (делать всегда “картинку пошире”). Еще хорошая тема: управление временем. В зависимости от задач, управление проектами тоже может быть очень полезным.

Имидж и восприятие обществом: “боец” может позиционироваться как технический специалист, “коммерсант” или бизнес-партнер. Единственное ограничение - это он сам. Общество относится к “бойцам” в основном нейтрально и непредвзято, хотя это зависит и от вида товара/услуг.

Какой руководитель поможет достичь успеха: играющий тренер. Важно, чтобы руководитель объяснил (договорился) “бойцу” как можно расти. В противном случае рост будет ассоциироваться с переходом в новую фирму и получится отрицательная селекция.

Стремления: стать бизнес-собеседником, добиться признания среди коллег, остальное - по Герцбергу. Специфика: стараются устранить источники стресса через введение процедур. Работают адвокатами клиента в своей компании, что может быть и хорошо, и плохо.

Среднестатистический профиль: чаще мужчина, лет 30-35, обычно “из отрасли”, с техническим уклоном, любят новые технологии, автоматизацию. Не любят планы, прогнозы, отчеты, бумажную работу.

Отношение к обучению: считают, что они выше “рядового” бизнес-обучения (чаще всего они - профи), охотно будут обучаться тому, что узнают, и где могут делать привязку содержания тренинга к повседневной работе. Критически относятся к новому, потому что что-то из этого нового «не заработает в нашей специфике», а что-то требует больших усилий по внедрению и применению. Что хорошо? Если они «узнали» пользу, учиться будут очень хорошо.

Какой тренер нужен, если нужен вообще: “Бойцы” не отличаются покладистостью. Если молчат, значит замкнулись и ждут конца бесполезного занятия. Могут и грубо доказать тренеру, что они “взрослые”, переводом его на “песни” про свою практику, вовлечением в ролевые игры и т.д. Им нужен тренер, которого они уважают сначала как “бойца”, а потом как тренера.

«Best Practice»: лучше всего обучают бойцов там, где обучение стало процессом (и самообучение, и внутрикорпоративные тренинги, и отношение к открытым тренингам), там, где определен переходный период, там, где небольшая текучесть кадров. Компенсационная схема здесь играет ключевую роль (М + В + О)

«Worse Practice»: отсутствие модели продаж дает постоянную пищу для конфликтов, КПД падает. Также работа «бойцов» в отделе продаж, который не интегрирован в компанию, становится невыносимой. «Бойцы» могут сильно пострадать и в период интенсивного роста. Кто и как давит на «бойцов»: ВСЕ.

Ключ успеха: все как для «продавцов-консультантов» плюс наличие четких правил, процедур, стандартов в компании. Как вся компания относится к клиенту? Четко ли поставлено управление проектами? Как отрабатывается всей компанией то, что «боец» продал?

Куда дальше, тенденции: от «продавца» до «эксперта», от продуктов и услуг до решения проблем клиента, от характеристик до пользы и выгоды, от специалиста по продукту до «Industry Experience» и «Domain Expertise». Все меньше возможностей построить сравнительное преимущество на основе монополии либо абсолютно превосходного качества, абсолютно конкурентоспособной цены. От «бойцов» ожидают построения добавленной ценности, ключевую роль в CRM и вообще – победу.

5. «Менеджеры»

Место работы: руководители отделов продаж малых и средних предприятий, Account Manager’ы крупных предприятий, Sales Manager’ы крупных предприятий.

Обслуживает или общается с: руководит «бойцами» + В2В.

Ключевые навыки: все, что нужно бойцам + руководство проектами + руководство людьми: построение команды, лидерство, мотивация, способность работать с высшим руководством компании.

Возможность продавца влиять на результат: исключительно большая. Отчасти через работу с ключевыми клиентами и еще больше в роли лидера «бойцов».

Активные или пассивные продажи: если пассивные и есть, их есть кому делегировать, остаются активные. Пассивные продажи в зоне ответственности «менеджера», так что он должен их понимать, организовать и правильно отработать.

Цикл заключения сделки: как у «бойцов» либо дольше: крупные проекты, большие тендеры и т.д.

Средняя стоимость сделки: собственные сделки - сотни тысяч $.

Структура з/п: оклад, измеряемые бизнес цели, % с команды «бойцов» и % от своих продаж.

Уровень дохода: от 1 000 $ до 6 000 $.

Уровень образования: высшее образование.

Что ими руководит: осознают свою роль в компании, борются за команду и каждого “бойца” отдельно, думают о росте.

Чему обучать: всему, чему нужно обучать “бойцов” + ключевые клиенты, больше стратегических моментов, ключевые элементы управления и работы своей компании (“катринка пошире”), роли тренера.

Имидж и восприятие обществом: фон лучше, чем у “бойцов”, но ожидания побольше. Они больше “в бизнесе”, чем “в продажах” (а это и есть продажи!)

Какой руководитель поможет достичь успеха: руководитель-партнер и руководитель-ресурс. Административный шеф - это не для них.

Стремления: войти в большой бизнес. Самоутверждаться в роли тренера.

Среднестатистический профиль: мужчина 30-35 лет, уверенный в себе, любит разговор по сути, терпелив, часто уделяет много внимания здоровью, спорту, отдыху. Хороший собеседник и слушатель.

Отношение к обучению: очень положительное. Благодарные ученики с реальными ожиданиями. Намного больше смотрят в сторону тренингов, чем МВА (туда тянет некоторых “бойцов”). Их роль в процессе обучения очень важна: они и активные союзники тренеров, и HR-менеджеров. С «менеджером» можно рассмотреть и индивидуальную программу обучения.

Какой тренер нужен, если нужен вообще: больше бизнес-тренер и консультант, чем психолог.

«Best Practice»: западные HI-TECH компании.

«Worse Practice»: «менеджеры», получившие пост не на основе профессиональных качеств. Хороший администратор, но не продавец. Неиграющий тренер.

Ключ успеха: ориентация на клиента. Талант в части внутренних продаж. Качества лидера. Отношение к переменам.

Куда дальше, тенденции: «менеджер» отчасти строит модель продаж, но на 100% отвечает за то, чтобы они была внедрена и работала. Он должен добиться применения и несовершенных законов, чтобы они потом заработали. Не отвечает за КПД «бойцов» и «продавцов-консультантов».

Все больше компаний убеждается в том, что лучшие «директора» - это те «менеджеры», которые понимают разницу между управлением и направлением. В операциях роль № 1 - за «менеджерами». В проектах «менеджеры» должны активно участвовать.

6. «Директора»

Место работы: Sales Manager’ы крупных компаний, Sales Director, коммерческие директора, VP Sales, трейдеры.

Обслуживает или общается с: В2В (ключевые клиенты), работа с «менеджерами».

Ключевые навыки: Все, что знают «менеджеры» + стратегическое мышление, миссия, видение, способ убеждать и влиять.

Возможность продавца влиять на результат: на длительный срок - определяющая.

Активные или пассивные продажи: активные, стратегические, внутренние.

Цикл заключения сделки: сделки - полгода; проектов - от полугода до 5 лет.

Средняя стоимость сделки: проекты в миллионы $.

Структура з/п: оклад, %, участие в прибыли компании.

Уровень дохода: от 2 000 $ до 12 000 $.

Уровень образования: высшее и больше, но “underskilled” здесь не грозит.

Что ими руководит: строят миссию, видение, ценности, разделяют их, доносят до всех.

Чему обучать: только тому, чему они скажут. Надо помочь им нарисовать “пирамиду”.

Имидж и восприятие обществом: они, наоборот, должны бороться за за статус продавца. Плохо, если они его не так понимают. Многие болеют звездной болезнью, и это стало частью имиджа.

Какой руководитель поможет достичь успеха: партнер.

Стремления: участие в собственности. Признание в своем кругу.

Среднестатистический профиль: мужчина, 35-40 лет, подчеркнутый профессионал, деловой (иногда слишком), благодаря доходам имидж похож на имидж новых русских, но есть существенная разница.

Отношение к обучению: избирательное. Много внимания уделяется формальной стороне. Если воспринимают себя как командного игрока, любят тренинги для топ-менеджеров, бизнес советы и т.д. Если нет: coaching либо обучение за рубежом.

Какой тренер нужен, если нужен вообще: coach, либо постоянный консультант.

Ключ успеха: люди на таком уровне, наверное, будут хорошо делать то, что делают. Самое главное: как они определили, что делать, и насколько их цели поставлены по принципу SMART. Отличают ли они «директоров» от «менеджеров». Как они себя воспринимают. Зачастую первые лица превращаются в гуру или миссионеров, и ранг VIP по факту определяет судьбу компании. Возможно, это и становится самой ключевой позицией в компании.

7. «Executives»

Место работы: президенты, генеральные директора, вплоть до президента страны.

Обслуживает или общается с: продает всем и все время, а если клиентам в классическом смысле, то очень крупным.

Ключевые навыки: лидерство, внутренняя продажа, влияние, умение убеждать, продать идею, получить сторонников, миссия.

Возможность продавца влиять на результат: ключевая, стратегическая, определяющая (и не «сколько», а «что» и «кому», и «как»).

Активные или пассивные продажи: активные.

Цикл заключения сделки: от года до 10 лет и больше.

Средняя стоимость сделки: неосязаемая и неограниченная, а если «попроще», миллионы $ и выше.

Структура з/п: оклада как такового нет, но люди они не бедные. Если наемный работник, то с привязкой к результатам.

Уровень дохода: от 5 000$ до 40 000$.

Уровень образования: по-разному, но в России высшее.

Что ими руководит: сначала - борьба за выживание, потом прибыль, потом слава, а может быть, у некоторых тяга к большому и светлому.

Чему обучать: определить только вместе с ними, в рамках миссии, видения и т.д. Если “executive” активно работает, то так же, как и других топ-менеджеров.

Литература: как для “директоров”.

Имидж и восприятие обществом: “от и до”. Наверное, это касается и других людей, просто не все живут на вершине, и не всех одинаково обсуждают.

Какой руководитель поможет достичь успеха: им нужны альянсы, союзники, люди их ранга.

Стремления: четко определены миссией. Если таковой нет, то стремления бывают очень “разными”.

Среднестатистический профиль: высокий “эмоциональный интеллект”, а в остальном похожи на “менеджеров” и “директоров”.

Отношение к обучению: как у “директоров”.

Какой тренер нужен, если нужен вообще: как у “директоров”.

«Worse Practice»: когда «set of skills», то есть набор навыков, необходимых для того, чтобы подняться наверх, значительно отличается от набора навыков, необходимого для эффективного выполнения задач, возникших наверху. Отсутствие доверия и делегирования

Ключ успеха: нужны некоторые изначальные данные плюс готовность работать, учиться и меняться.

Куда дальше, тенденции: Надо отличать собственников от «других». Для «других» - речь идет об эффективном управлении, прозрачности, ответственности, измеряемости, а все меньше о «хозяине».