Когда делегирование идет не так как нужно
Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи
К сожалению, время от времени делегирование проходит не так успешно, как того хотелось бы. Как заметить признаки надвигающейся опасности до того, как становится слишком поздно, и что можно предпринять, чтобы спасти ситуацию? Секрет в том, чтобы никогда не упускать из виду, что и кому вы делегировали. Сделать это можно следующими способами:
- Личное наблюдение. Регулярно приходите в офис к своим подчиненным и смотрите, какого успеха они добились на пути к цели.
- Взятие пробы. Время от времени берите образцы работы служащего и смотрите, соответствуют ли они установленным критериям.
- Отчеты о состоянии работы.Если ваши подчиненные будут регулярно отчитываться перед вами о прогрессе, которого они добились, вы сумеете предвидеть возможные проблемы или наоборот успехи.
- Формальная система мониторинга. Создайте формальную систему (например, календарь или специальное программное обеспечение), чтобы проследить, как подчиненные выполняют свои задания и укладываются ли они в срок.
Иногда ваши подчиненные будут сталкиваться с проблемами при выполнении задания, которое вы им поручили. Вы должны знать, что существует несколько способов, как помочь им преодолеть возникшие трудности и вернуться к прежнему режиму работы.
- Повышенное наблюдение. Посвятите больше времени наблюдению за работой служащих, испытывающих трудности, и внимательнее оценивайте их действия.
- Советы. Обсудите со своими подчиненными возникшие проблемы и согласуйте план их решения.
- Снятие ответственности. Если, несмотря на все ваши усилия, проблемы не уходят, вы можете снять с подчиненных ответственность за самостоятельное выполнение заданий. (В этом случае они продолжают работать над выполнением задания, но уже под вашим пристальным руководством и под вашу личную ответственность.)
- Перепоручение функций. Если служащие не справляются с порученным им заданием, его следует передать другим подчиненным, которые способны выполнить его на должном уровне.
Мониторинг результатов
Менеджеры не могут делегировать какое-то задание и уйти; они должны также отслеживать получаемые результаты и удостоверяться, что все будет выполнено должным образом и в срок. Мы не предлагаем, чтобы вы контролировали каждый Этап ваших подчиненных. Однако помните, даже если вы делегировали какую-то задачу, ответственность за ее качественное и своевременное выполнение все равно несете вы. Это в ваших интересах, равно как и в интересах всей организации и ее персонала, следить за тем, чтобы делегированные задания выполнялись так, как нужно. Каждый сотрудник неповторим. Пристальное наблюдение за работой с вашей стороны может подходить одному человеку, но быть совершенно неприемлемым для другого. Новые или неопытные сотрудники естественно требуют больше внимания и поддержки, чем люди, которые уже успели набраться опыта. Последние могут даже воспротивиться вашему вмешательству в то, как они исполняют свои обязанности.
Реальный мир
Суть менеджмента заключается в том, чтобы выполнять работу при помощи других людей. Это не означает, что вы должны быть трудоголиком или гениально решать все возникающие проблемы. Ваша задача — добиться максимальной рентабельности инвестиций, которые вы и ваша компания вкладываете в персонал. Менеджер, который не обладает навыками делегирования, просто сваливает всю работу на подчиненных и не объясняет им, что и когда они должны делать. Если же менеджер умеет делегировать свои функции, он четко описывает задание, которое он ставит перед подчиненными, и мотивирует их к тому, чтобы выполнить его как можно качественнее. Он знает, что должно быть сделано, но предоставляет служащим право самим решать, как это делать. Это очень важный элемент эффективного делегирования.
Ниже приведены некоторые рекомендации относительно эффективного мониторинга.
- Выработайте индивидуальный подход к каждому подчиненному. Если ваш подчиненный работает самостоятельно и успешно справляется со своими обязанностями при минимальном контроле с вашей стороны, вам не нужно проверять достигнутые им результаты каждый день — достаточно ограничиться периодическими проверками. Если же нашему подчиненному требуется больше внимания, сделайте так, чтобы он ощущал вашу постоянную поддержку.
- Старательно используйте письменную или компьютерную систему для отслеживания делегируемых заданий. Пользуйтесь ежедневником, электронной записной книжкой или компьютерной программой по управлению проектами, чтобы следить, что, кто и когда выполняет.
- Держите каналы общения открытыми. Удостоверьтесь в том, что сотрудники понимают, что вы хотите получать информацию в случае, если они не могут решить какую-то проблему. Естественно, это означает, что вам придется находить время для ошцения со служащими, когда они будут приходить к вам за советом. Узнайте, не требуется ли им дополнительная подготовка или иные ресурсы. Наконец, не поддавайтесь искушению наказать служащего за какую-то ошибку — подобное поведение менеджера обычно приводит к тому, что персонал старательно скрывает допущенные промахи.
- Выполняйте со своей стороны соглашение с подчиненными. Делегирование основывается на доверии — менеджер доверяет служащему выполнить определенное задание, а служащий доверяет менеджеру передать ему необходимые полномочия и оказать поддержку. Вы ожидаете, что подчиненные будут выполнять достигнутое соглашение со своей стороны, но вы должны также соблюдать его. В противном случае о доверии придется забыть, а вы не сможете создать высокоэффективную команду.
- Поощряйте эффективность, которая оправдала или превзошла ваши ожидания, и наказывайте эффективность, которая им не соответствовала. Если служащие делают все, что вы от них требуете, они заслуживают поощрения. С другой стороны, если вы ничего не говорите своим подчиненным, когда их работа не соответствует вашим ожиданиям, случается так, что они и дальше будут работать неудовлетворительно. И помните старую поговорку (здесь она очень кстати): хвалите на людях, а ругайте наедине.