Стабильность вместо мотивации
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Завершая разговор об авторитарной модели управления, обратим внимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя. А также на мотивацию в авторитарных системах - вернее, на ее заменители.
Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной авторитарной системы важен организационный момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам. Во-первых, необходимо исключить появление «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников. Российские коллективы тут же воспринимают потребность совещаться как слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам тянет лямку - как и они. По моим наблюдениям, при появлении советников в компании власть разрушается месяца за два-три и восстановлению не подлежит. Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел - весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.
Линейному руководителю также важно избавиться от всякого рода игроков: толмачей, которые истолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяжелой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события в организации через постель. К последнему типу манипулирования руководителями в России очень склонен женский пол, но не исключены и мужские варианты при наличии женщины-шефа. В Институте Сербского для таких игроков даже прижился термин - «либидники». Следует исключить также «морбидников» - тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.
При делегировании власти в авторитаризме, как в любой другой организационной модели, важно понимать, что вместе с властью всегда передается ответственность. «Не доставишь мне жар-птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно - за его ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.
Власть - основной рабочий инструмент авторитарного руководителя. Для управления он не может использовать смысл, поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передается. Нельзя применять для управления мотивацию, как это делается в демократических системах. Власть должна быть сконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут простить очень многое - неисполнительность, хамство и другие отклонения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений. В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов. Даже если тот гений, все равно уволят.
Смысловой компонент власти заключается в принятии решений, которое в авторитаризме всегда лежит на первом лице. Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным - при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости). Талантливые первые лица в российских компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т. д. Однако они очень часто не могут донести до сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем не менее, необходимо - народ смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.
Цена развития авторитарной системы - износ и даже жизнь лидера. На восьмом-десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир. Это желание может проявляться как явно, так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно толкающих компанию к уничтожению (известный пример - Довгань). Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги. В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного - стабильности, пусть даже нищей.
Авторитарная система дает им это чувство стабильности, которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация - результат добровольного соглашения человека и компании об итогах труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: «Не будете работать - не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ - уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех - с голоду не умрет никто». Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии: «Выполняете мои требования - будете работать столько, сколько я существую». В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.
Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа - чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими отсюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения. На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» - топ-менеджмент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха,включает также свободу, творчество и счастье.
Получается удивительная вещь - в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демократические системы этого не дают - открывая возможность зарабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй - тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек - никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов (и правильно делают, с точки зрения эффективности), создавая жесткие условия рыночного капитализма - «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка. Один из классиков писал, что бизнес - это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег - всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.
Авторитарная мотивация рождает два важных явления. Во-первых, это мотивационный драйв. Поживший в авторитарной системе человек до седых волос сохраняет желание сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме - верой и правдой, поґтом и кровью, - человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встречается в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как специалиста - тридцати-тридцати двум годам - у него начинают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал - хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает - уничтожает их. Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинается - легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности. Во-вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. В Германии это доминирующая мотивационная конструкция. А добавить счастье просто - нужно помочь человеку найти его любимое дело!
Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много. Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу Марь-Иванну здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус-группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах - обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Российский менеджмент не может удержаться от манипулирования людьми. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только в Америке это почему-то оплачивается, а у нас, в подавляющем большинстве случаев, - нет. (Именно по этой причине - чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку - в демократических системах обязанности часто не прописываются.)
И, наконец, несколько слов о морально-психологическом климате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле - ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени-отчеству, но не более того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не получается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера). В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как-то выражаться. Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №16 от 16 Августа 2005 года
