Часы, нож и бронетехника

Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».

Чтобы снять конфликт между несовместимыми моделями организационного поведения, в гибридных схемах используются буферные механизмы. Среди многих возможных форм самыми жизнеспособными оказались британские и немецкие. В Великобритании сложились два типа гибридных моделей. Схема одного из них походит на гантель или песочные часы, второго - на ритуальный тибетский нож; в первом случае обеспечивается максимальная гибкость, во втором - стабильность. Немецкая же модель на схеме напоминает танк и пригодна для создания производственных холдингов.
Песочные часы

Обратимся к британскому гибриду, напоминающему песочные часы. В верхнем круглом резервуаре - топ-менеджмент, который находится в развивающей модели организационного поведения. Топ-менеджмент обеспечивает развитие системы в стратегическом, глобальном отношении, формирует долгосрочные цели и видение. Нижний резервуар песочных часов также представлен развивающей моделью, в условиях которой работают сотрудники компании, профессионалы. Их производительность очень велика, они способны на создание новых продуктов и бизнес-идей.

Ключевым компонентом этой модели является полностью авторитарная середина - перешеек «часов». Чтобы соответствовать мощности верхней и нижней частей, она также должна иметь очень высокий уровень развития. Именно здесь, в фокусе системы, находится исполнительный директор. Любопытное изобретение: исполнительный директор держит в своих руках максимум авторитарной, силовой власти. Она распространяется как вниз, так и вверх, и на уровне тактического выполнения операций его приказы не обсуждаются ни сотрудниками, ни руководством.

Расширяющиеся части песочных часов - от центра до полушарий - являются буфером. Здесь находятся специальные службы и люди, которые переводят язык развивающей модели в символы, понятные исполнительному директору. Поскольку буфер интегрирует информацию от разных частей системы, его называют системным интегратором - удачный термин, заимствованный из лексикона ИТ.

Первый системный интегратор (набор служб) обрабатывает информацию сверху и транслирует ее с языка руководства из развивающей модели на язык, понятный авторитарному исполнительному директору. Второй системный интегратор готовит исполнительному директору сведения, которые поступают снизу. Он также транслирует информацию от него вниз, к сотрудникам.

Каждый из двух системных интеграторов - это отдельная команда, в которой протекают коммуникации, сосредоточено накопление отчетности и взаимодействие с развивающими моделями. Теоретически и нижнюю, и верхнюю команды может обслуживать один системный интегратор. Однако в этом случае, скорее всего, он будет работать с перегрузками.

Развивающий «верх» песочных часов создает и расширяет пространство для бизнеса - как экономическое, так и политическое. Стратегия развития подкрепляется альянсами, соглашениями, инвестициями и т. п. Тем временем развивающая команда «внизу» создает новые продукты, системы сбыта, совершенствует компанию и технологию бизнеса.

Небольшой по численности, но значительный по мощности блок исполнительного директора является чисто авторитарной системой, которая олицетворяет порядок. Прежде всего, эта система создает оформленный бизнес-продукт, продает его, зарабатывает деньги и, кроме того, обеспечивает гомеостаз - способность системы возвращаться в свое предыдущее состояние.

Подавляющее большинство компаний Великобритании, а также разведслужбы этой страны, построены именно таким образом. У них есть суперагенты (развивающая модель) и жесткая, упорядоченная форма (авторитаризм). Это позволяет послать агента в любую страну на любое задание и при этом понимать, что он не предаст и не приведет к гибели системы.

Главный секрет британских систем заключается именно в их центральной части. Нигде, кроме Великобритании, нет такого особого типа исполнительных директоров. Они очень сильно отличаются от классических управляющих, которые подробно описаны в американской деловой литературе. Фактически британские исполнительные директора являются генералитетом, а их портрет рисуется красками военной зоны. Они - элита бизнеса в том же смысле, в каком говорят о военной элите. Найти такого исполнительного директора в готовом виде у нас невозможно. Пару раз мне приходилось формировать в компаниях именно таких людей. Они могут нести нагрузку упорядочения и при этом понимать креатив, взаимодействуя с развивающей частью модели.

Ритуальный нож

Второй британский гибрид проще. На рисунке он напоминает тибетский ритуальный нож с клинообразной ручкой и круглым лезвием. Верхняя часть - абсолютно авторитарная система во главе с президентом компании. У этой части может быть системный интегратор (но его может и не быть, поскольку верхушка работает в той же системе ценностей, что и исполнительный директор). Если в первом типе гибридов перед топ-менеджерами стояла задача развития, то во втором их назначение - поддержание стабильности и гомеостаза.

Через исполнительного директора и системного интегратора к верхней пирамиде подключается нижняя конструкция - сотрудники, работающие в развивающей модели организационного поведения. Ее творческая мощь используется в гибриде, но только на тактическом уровне.

Никто никогда не упрекнет подобную компанию в консерватизме. Консерватизм здесь не недостаток, а суть и смысл существования. Мощь авторитарного фильтра, который блокирует избыточное творчество и не дает развиваться дикому креативу, колоссальна. Его можно сравнить с иммунной системой, которая пристреливает мутировавшие клетки. Но если идея, родившаяся в развивающей модели, все-таки прорвалась сквозь фильтры наверху, и компания ее одобрила, значит, она действительно имеет ценность.

На эту конструкцию похож и авторитарно-поддерживающий гибрид, родом из Америки. Наверху - авторитарный блок, рядом с ним системный интегратор и специалисты, работающие в штаб-квартире. Обратите внимание, штаб-квартира - снова «военное» понятие. Штаб при главнокомандующем - авторитарный блок, в крайнем случае, коллегиальный. Средний менеджмент может быть по-разному поглощен авторитаризмом - иногда полностью, иногда лишь отчасти. Поддерживающей модели, которая находится внизу, авторитаризм передает 50% параметров в жестком виде (план), а 50% в области технологии достижения целей остаются свободными.

Проблема этой модели в том, что буферы между двумя враждующими моделями очень сложны, а американцы - не мастера их строить. Когда формировались такие компании, как Ford или General Motors, и рождалось делегирование полномочий, было понятно: авторитарный блок взаимодействует со свободным сектором. Но с тех пор мир сильно изменился, и уровень свободы внизу стал избыточным для такой модели. Именно поэтому американские системы находятся в неустойчивом состоянии. Примером является кризис Xerox в 2001 году, когда компания чуть не погибла в результате матричного управления - система не справилась с избыточным уровнем свободы и должна была отстраиваться заново.

Интересно, что российские сети, которые копируют американскую систему, сделали ее резко полярной - авторитарный «верх» сочетается не с поддерживающим, а с развивающим «низом», и перемычка между ними фактически отсутствует. Это неплохой выход из парадоксов поддерживающей модели, которая рождает странное явление под названием «авторитарная демократия».

Парадокс заключается в том, что творчество прекрасно уживается с диктатурой. Его природа всегда остается индивидуальной. Даже в спектакле каждый хочет выделиться в своей роли. В британских системах, с одной стороны, присутствует стабильность. С другой - люди свободны и не запуганы. В творчестве это дает очень хороший результат. Но американская действительность не уравновесила олигархическую элиту и демократию, которые образуют менее устойчивую и эффективную пару, чем авторитаризм и развивающая модель в британских системах. В этом легко убедиться, перенеся американский гибрид на российские компании. Если первый компонент системы, авторитаризм, довольно устойчив, то что делать со вторым в наших условиях, совершенно непонятно. Особенно если наложить сюда хаотичный портрет российского работника.

Боевая машина бизнеса

Германия - родина самых сложных, троичных гибридов. Именно в этой стране нужно учиться создавать мощные производственные холдинги. На рисунке модель троичного гибрида напоминает бронетранспортер. Его «башня» - пирамида авторитаризма. «Колеса» - развивающая модель, несущая систему вперед. Между ними находится третий блок - производственный. Здесь обычно присутствует поддерживающая модель с солидным арсеналом реализации творческих и иных свобод - фокус-групп, конкурсов и т. д.

Исполнительных директоров в «танке» практически не бывает, зато полно управляющих. В отличие от американской системы, здесь развит коллективизм и присутствует «сильная рука» - этим система отчасти напоминает советскую. Между разнородными моделями обязательно присутствуют прокладки-буферы, снимающие трение и перегрев. Буферным мероприятием может стать, например, семинар, который управленческий блок проводит для других компонентов модели. На нем объясняются параметры и позиция авторитарной модели. Из других блоков приглашаются носители моделей - руководители творческих групп или начальники производственных подразделений.

На арабском Востоке и в Японии можно встретить конструкцию, напоминающую авторитарно-развивающий гибрид, но в сущности им не являющуюся. Это абсолютно авторитарная, без изъятия, система. Внутри нее, однако, присутствуют заимствованные из развивающей системы психологические компоненты - моральный климат и командный дух. А силовые компоненты развивающих систем выбрасываются.

В Европе можно встретить противоположную по смыслу модель. Внешне она развивающая и демократичная, но внутри имеется механизм стальной жесткости, приводящий бизнес в движение. Это, например, консалтинговые или иные сервисные агентства. Снаружи - творчество и полет мысли. Внутри - жесткая методология: шаг в сторону считается побегом, прыжок вверх - попыткой улететь.

Информацию о моделях организационного поведения и гибридах можно и нужно применять для моделирования структуры собственной компании. Например, полезно проделать следующее мысленное упражнение: представить, как компания будет существовать в каждой из чистых моделей (включая опеку), а потом посмотреть, какой гибрид из этих моделей можно создать.

На мои лекции ходит очень интересная слушательница, хозяйка торговой системы. Во время одного из занятий она усиленно «крутила» свою компанию в воображении, после чего сделала твердый вывод: «Сейчас у меня в компании присутствует авторитарно-развивающий гибрид, а нужен - авторитарно-поддерживающий. Излишний креатив мне ни к чему, а как буферы построить, я поняла».

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №8 от 25 Апреля 2006 года