Бродбендинг
Бродбендинг считается противоядием против упадка системы регулярных продвижений и повышений зарплаты, характерных для классической карьерной лестницы. Он подразумевает объединение традиционных разрядов оплаты труда в несколько более крупных категорий, благодаря чему система вознаграждения приобретает пластичность, освобождаясь от чрезмерной структурированности.
«Он позволяет людям делать карьеру без прежних ограничений статуса и иерархии и получать вознаграждение даже в тех организациях, где частых повышений не бывает, - поясняет Френсис Кук, управляющий директор фирмы Sidney & Sanders, консультирующей по вопросам развития карьеры. - Раньше люди ожидали продвижения каждые два года - как в зарплате, так и по должности. Теперь это невозможно. Поэтому нам нужны новые способы поощрения людей, способствующие их карьерному росту, даже если при этом они остаются на прежней должности».
Широкая классификация работ появилась в США благодаря усилиям General Electric. В конце 1980-х гг. в результате перехода к неиерархическим структурам управления бродбендинг был принят и за пределами GE. Действительно, многие утверждают, что переключение на бродбендинг является необходимым шагом для поддержки неиерархической организации, поскольку отсутствие справедливой оплаты труда снижает мотивацию у работников, располагающих меньшими возможностями для повышения.
Цель заключается в том, чтобы привести компенсацию в соответствие с появившимися в последнее время более «плоскими» организационными структурами и привлечь внимание работников к «ветвящейся» карьере и дополнительному обучению. Как утверждает теория, чем меньше возможностей для роста, тем скорее утрачивается мотивация. Если они не получают вознаграждения за свои усилия, возникает риск того, что они потеряют интерес к дальнейшему развитию, росту и новаторству. Предполагается, что бродбендинг смягчит эту проблему. Он позволяет увеличивать зарплату работникам, не перемещая их на более высокую должность. Так, например, повышение оплаты может стать результатом перемещения вбок или развития новых умений на той же должности. Подчеркивая важность развития карьеры, непрерывного совершенствования и ролевой гибкости, бродбендинг предлагает менее жесткую интерпретацию карьерного роста и позволяет ощутить направление и достижения.
Основная идея заключается в том, что существование нескольких иерархических уровней и множества тарифных разрядов больше не оправдывает себя. Расширяя эти понятия, бродбендинг должен способствовать рабочей мобильности и дать людям больше пространства. Однако, как и любая система, он требует гибкости в применении. Некоторые работники по понятным причинам начинают нервничать, когда компании вмешиваются в структуру оплаты. Там, где он используется для создания более плоской организационной структуры и поощрения ветвистого развития карьеры, бродбендинг доказывает свою ценность как средство прокладки нового курса в карьере. В частности, его можно применять для того, чтобы выделять наиболее важные для будущего организации умения и вознаграждать сотрудников за овладение ценными навыками.
Как работают идеи
Международные компании, такие как Glaxo Wellcome, IBM и ВР, уже ввели системы оплаты с применением широкой классификации работ. Другие работодатели, похоже, готовы последовать их примеру. Разрушение иерархических уровней предполагает удаление слоев менеджмента. Точно так же и бродбендинг ломает ярусы привычной структуры оплаты, создавая более обширные категории. Традиционную структуру, состоящую из 14 и более разрядов с вилкой оплаты от 20 до 40% и 15-процентной разницей между соседними слоями, бродбендинг превращает в шести-семиразрядную с разницей между полосами в 50 и 20%.
Сторонники бродбендинга утверждают, что его можно применять в разных ситуациях.
В IBM бродбендинг ввели в 1993 г., когда 25 традиционных разрядов заменили на десять «полос». Полосы соответствовали родственным должностям или «профессиям» числом более 40 - маркетинг, кадры, юридическая служба и пр. Сотрудники были размещены по полосам сообразно их ролям и необходимым навыкам. Линейные менеджеры теперь располагают большей свободой в принятии решений об оплате, отдел кадров предоставляет им информацию о рыночном уровне оплаты труда.
В Великобритании бродбендинг для оплаты руководителей был введен в RAC, потому что действующая там система уже не соответствовала современным потребностям организации: она вознаграждала положение, а не вклад или производительность сотрудника и мешала «ветвлению». То же произошло и в Midland Bank, входящем в HSBC Group, который перешел к бродбендингу из-за слишком жесткой и дорогостоящей системы оплаты и разрядов и ограниченных возможностей для карьерного роста.
У фармацевтического гиганта Glaxo Wellcome были и другие причины для введения бродбендинга. Реструктуризация, проведенная в 1995 г. после слияния Glaxo и Wellcome, позволила согласовать тарифные системы обеих компаний. Новая система включает шесть полос и применяется ко всему персоналу.
«Бродбендинг может стать мощной интегрирующей силой, - говорит Унах Райден, советник по политическим вопросам из Института кадров и профессионального развития (UK's Institute of Personnel and Development) в Великобритании и соавтор доклада по этой теме, вышедшего в 1997 г. - Он поощряет гибкость, работу в командах, непрерывное развитие и наделение полномочиями. Это также способ привлечь внимание сотрудников к тем навыкам, которые необходимы бизнесу для поддержания конкурентного преимущества».
