Стратегический менеджмент

Хотя Игоря Ансоффа называют «отцом» стратегии, было бы преувеличением считать, что именно он приду мал эту концепцию. Но он стал автором первой книги, посвященной стратегии и вышедшей в 1965 г. под названием «Corporate Strategy» («Корпоративная стратегия»). В ней принятие стратегических решений руководством компании впервые рассматривалось как особый вид деятельности.

Ансофф родился во Владивостоке в декабре 1918 г., через год после русской революции. Его отец был американцем, а мать - русской, и Ансофф стал гражданином США, но его родители решили некоторое время пожить в Москве. В 1936 г. семья Ансоффа переехала в Нью-Йорк. Семнадцатилетний Игорь прибыл в Америку с убеждением, что ее капиталистическая система прогнила до основания и что ее общество находится в упадке. Несколько походов в магазины, прилавки которых ломились от невиданных товаров, - и иллюзия рассеялась.

Ансофф выучил английский язык и с отличием закончил учебу. Он получил степени магистра технических наук и магистра естественных наук в Технологическом институте Стивенса (Stevens Institute of Technology) в Нью-Джерси, а также степень доктора в Университете Брауна (Pown University). В 1948 г. Ансофф пришел в Rand Corporation, в 1957 г. начал работу в Lockheed Aircraft Corporation. Впоследствии он стал вице-президентом по планированию и новым программам в Lockheed Electronics и разработал ряд управленческих концепций, связанных со стратегическим анализом и планированием.

Его первая книга «Корпоративная стратегия» была опубликована, когда он читал лекции по управлению в промышленности в Университете Карнеги-Меллона (Carnegie-Mellon University). Ансофф также преподавал в Университете Вандербильта (Vanderbilt University), а в 1983 г. принял пост почетного профессора стратегического менеджмента в Международном университете США (The United States International University) в Сан-Диего.

В «Корпоративной стратегии» Ансофф обращается к проблемам организации, принимающей решения. Он выделил четыре вида стандартных решений: в области стратегии, политики, программ и стандартных процедур. Последние три перекликались с прежними представлениями о политике и стандартных процедурах и были введены для решения типичных спорных проблем без значительных затрат времени руководителей. Но отличие стратегических решений, писал Ансофф, состоит в том, что их необходимо применять к новым обстоятельствам, поэтому они должны каждый раз приниматься заново.

Ансофф выдвинул совершенно новую классификацию решений. Решения бывают «стратегические» (связанные с продуктами или рынками), «административные» (структура и распределение ресурсов) и «оперативные» (бюджетирование, контроль и регулирование). Ансофф предложил то, что потом стали называть моделью «стратегия-структура-системы».

Ансофф полагал, что раньше «внимание к стратегии возникало по принципу «вкл.-выкл.», в зависимости от появления серьезных стратегических возможностей». Внешний фокус на продуктах-рынках сменялся внутренними заботами об оперативной и административной эффективности. «Переключение», отметил Ансофф, часто сопровождалось переходом от одного поколения менеджмента к другому: эти циклы, как правило, были довольно длительными.

В 1965 г. он с беспокойством писал о бурной послевоенной деловой среде. «Поток технологий», динамизм глобальных изменений в рыночной структуре и насыщение спроса в большинстве основных отраслей США вызвали резкое сокращение длительности таких циклов. В некоторых отраслях, по мнению Ансоффа, например в электронике, химии, фармацевтике, производстве пластмасс и авиастроении, перемены происходили так быстро, что компаниям нужно было «постоянно изучать продуктово-рыночную среду» в поисках новых возможностей.

Сегодня это кажется само собой разумеющимся. В новом веке, всего лишь через 35 лет после обнародования идей Ансоффа, пожалуй, немного осталось компаний, которые не занимались бы постоянным поиском новых возможностей для своих продуктов и рынков. А тогда Ансофф пытался вывести людей из состояния самоуспокоенности. Он приходит к трем основным заключениям.

В новой деловой среде, утверждал он, ни одна компания «не может считать, что ей не грозит устаревание продукции и насыщение спроса». И действительно, «в некоторых отраслях наблюдение за средой с целью выявления стратегических опасностей и возможностей должно быть постоянным». Наконец, «компании во всех отраслях должны проводить, как минимум, регулярные оценки товарно-рыночной стратегии».

В наши дни это кажется очевидным, но тогда Ансофф выдвигал новые императивы. Впоследствии многие критиковали Ансоффа за то, что он поднял такую бурю, в том числе и гуру стратегии Генри Минцберг. Оглядываясь назад, мы можем сказать, что, похоже, Ансофф просто предвидел будущее. Он пытался встряхнуть, разбудить от спячки руководителей, совершенно удовлетворенных текущим положением вещей (что видно по работам современников Ансоффа).

Для своего времени книга Ансоффа была прорывной, она содержала инструменты, приемы и методологию принятия решений в отношении целей, синергии, возможностей роста, способностей, уровней капиталовложений, диверсификации, интеграции, товарно-рыночных портфолио, характеристик отдельных отраслей и т.п. Как и все в то время, Ансофф считал само собой разумеющимся, что организация должна заниматься планированием. Многие его модели были созданы для выявления и продвижения процесса принятия решений на разных стадиях планирования - особенно стратегического. Впоследствии Ансоффа несправедливо обвиняли во всех грехах, совершенных во имя планирования, пренебрегая тем фактом, что когда он начал писать свою книгу, планирование уже было реалией бизнеса. Задачей Ансоффа было усовершенствовать его.

• Корпоративное обучение
• Оценка персонала
• Искусство продаж
• Интернет маркетинг
• Полезное для бизнеса