Делегировать - это просто

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

На самом деле делегирование — это достаточно простой и безболезнен­ный процесс. Предлагаем вашему вниманию шесть этапов на пути к эффек­тивному делегированию:

Делегировать это просто

Этап 1. Расскажите о задании. Точно опишите то, что и когда необходимо сделать, а также какого результата вы ожидаете.

Этап 2. Создайте соответствующую атмосферу для выполнения задания. Объясните, почему это задание необходимо выполнить, его значимость для организации в целом и трудности, которые могут возникнуть по ходу его выполнения.

Этап 3. Установите стандарты. Согласуйте стандарты, в соответствии с которыми вы будете оценивать степень выполнения задания. Удостоверьтесь, что эти стандарты достижимы и реалистичны.

Этап 4. Наделите властью. Наделите подчиненных полномочиями, необходимыми для выполнения задания, без постоянных проволочек и задержек, зависящих от других сотрудников.

Этап 5. Оказывайте поддержку. Определите, какие ресурсы понадобятся вашему подчиненному для выполнения задания — это могут быть деньги, специальная подготовка и т.п., — после чего обеспечьте его всем необходимым.

Этап 6. Заручитесь согласием подчиненного.Убедитесь, что служащий принял порученное ему задание, а также понял ваши требования.

Как видите, делегирование, при условии правильного его осуществления, приносит пользу как рядовым служащим, так и менеджерам. Почему бы вам не предоставить больше полномочий своим подчиненным? Сделайте это прямо сейчас!

Задания, которые вы всегда должны делегировать

Некоторые задачи вам как менеджеру лучше делегировать. К ним относятся следующие:

  • Рутинная работа. Старая поговорка гласит, что 20 % результатов обеспечивается 80% работы. Поэтому, разве не лучше ли, если эти 80% работы, которая приносит всего 20% результатов, будут выполнять ваши подчиненные, которым компания платит значительно меньше, чем вам? Помните: вы менеджер и вам платят за то, чтобы вы руководили усилиям!! команды по достижению общей цели, а не за то, чтобы 15Ы делали всю работу самостоятельно. Оставьте детали своим подчиненным и возложите на них ответственность за результат.
  • Сбор информации. Возможно, вам нравиться искать в Интернете информацию о своих конкурентах, корпеть над выпусками журнала Fortune или часами просиживать в местной библиотеке, однако вы будете гораздо эффективнее справляться со своими управленческими обязанностями, если поручите сбор информации подчиненным. Благодаря этому вы высвободите время для того, чтобы проанализировать полученные данные и извлечь из них какие-то выводы — например, понять, как можно решить существующую проблему или использовать представившуюся возможность.
  • Повторяющиеся задания. Каждый менеджер должен знать, как выполнить любую работу в своем отделе или подразделении, чтобы в случае необходимости он мог прийти на помощь своим подчиненным. Но это не означает, что вы должны все время заниматься одним и тем же. Как только вы выполнили какое-то задание и разобрались в нем, в следующий раз поручите его кому-то другому. Повторяющимися заданиями должны заниматься ваши подчиненные, а не вы.
  • Роли заместителей. Когда вы в последний раз отклоняли приглашение прийти на совещание лично, а вместо этого присылали кого-то вместо себя? Как менеджер, вы должны делать это гораздо чаще, а не реже. Вы не можете быть везде и сразу. Попытка "все успеть" обычно лишь подрывает вашу эффективность. Поэтому когда это возможно, отправляйте на презентации, конференции, собрания и встречи с клиентами своих подчиненных вместо себя. Вы сэкономите несколько часов, которые можете посвятить более важным делам.

Задания, которые вы не должны делегировать

Следующие задания вы не должны делегировать, если не хотите доказать свою несостоятельность как менеджера.

  • Долгосрочные цели и видение. Как менеджер, вы находитесь в уникальном положении — перед вами открывается широкий обзор на организационную жизнь. Несмотря на то, что ваши подчиненные помогут вам разобраться в ситуации и внести дельные предложения, именно вы должны разрабатывать долгосрочное видение и цели организации. Если же над видением будут работать слишком много людей, оно получится слишком расплывчатым.
  • Похвала и вознаграждение высокой эффективности. Похвала и вознаграждение сотрудника ценнее всего тогда, когда они исходят от менеджера. Если же эта функция делегируется, ее положительный эффект значительно уменьшается.
  • Оценка эффективности, дисциплинарная политика и консультирование. Обратная связь должна исходить от менеджера, особенно если она касается оценки эффективности, дисциплины или консультирования. Помните, дисциплинировать и консультировать ваших подчиненных можете только вы — помимо всего прочего, это вопрос еще и конфиденциальности. Если сотрудник узнает, что о его досадной ошибке стало известно всем, он навсегда утратит доверие к вам. Поэтому эту функцию делегировать нельзя ни в коем случае.
  • Щекотливые с политической точки зрения ситуации. В каждой компании существуют щекотливые с политической точки зрения ситуации, которые могут быть весьма "взрывоопасными", если о них узнает весь персонал. Поэтому если решение подобной ситуации входит в ваши обязанности, делегирование в данном случае представляется просто нечестным. В конце концов, именно вам, менеджеру, платят за то, чтобы вы принимали трудные решения и гасили политическое напряжение.
  • Задания личного характера. Иногда менеджеру нужно поручить какому-то конкретному подчиненному определенное задание, чтобы тот выполнил его лично. Выбрать человека, который обладает достаточными профессиональными качествами и квалификацией, должны именно вы.
  • Конфиденциальные или щекотливые ситуации. Менеджеры, как правило, имеют доступ к различной конфиденциальной информации, такой как размер заработной платы, личные задания и т.п. Если эта информация попадет в нежелательные руки, это может нанести огромный вред всей компании. К примеру, следует держать в тайне информацию о размере заработной платы сотрудников. Поэтому если у вашего персонала нет необходимости в этой информации, вы должны работать с ней самостоятельно.