Чего хотят ваши подчиненные?

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Знаете ли вы, чего хотят ваши подчиненные, что мотивирует их работать усерднее и эффективнее? Чтобы ответить на эти вопросы, мы недавно опросил и около 1500 сотрудников в семи различных отраслях промышленности.

Мотивация персонала

Оказалось, что самые важные шаги, которые могут предпринять менеджеры, чтобы мотивировать своих подчиненных, не имеют денежной стоимости, а скорее связаны с отношением к людям. Итак, современные служащие называют самыми важными для себя следующие факторы

Похвала — личная, письменная, электронная и публичная. Несмо­тря на то, что вам достаточно 10-15 секунд, чтобы поблагодарить кого-то, большинство сотрудников заявляют, что они практически никогда не получают благодарности за проделанную работу, в особенности от своих менеджеров. Не повторяйте эту ошибку. Регулярно благодарите своих подчиненных после того, как они хорошо выполнили какое-то задание, — при личной встрече, в коридоре, на собрании членов группы, сообщением на автоответчике или по элек­тронной почте — в конце каждого рабочего дня. Еще лучше, если вы будете делиться всеми хорошими новостями со своими подчиненными, даже если для этого придется оторвать кого-то от работы. Уделив время своим подчиненным и сообщив им, что вы отметили и долж­ным образом оценили их усилия и достигнутые результаты, вы поощрите их и дальше работать усердно.

Поддержка и участие. Это то, насколько полно вы доносите до слу­жащих информацию, необходимую им для выполнения работы, насколько сильную поддержку вы им оказываете, когда они ошибаются, а также насколько продуктивно вы вовлекаете их в процесс принятия решений. Сегодня служащие больше чем когда-либо хотят знать, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями и как идут дела у компании. Вовлечение персонала в деятельность компании одновременно укрепляет его лояльность и готовность делать все, что нужно, чтобы предлагать новые идеи и проводить необходимые изменения.

Мнение экспертов

Вопрос.

Что можно предпринять, если владельцы компании не верят в це­лесообразность поощрения персонала? Служащие не чувствуют, что их работу ценят. Больше всего меня беспокоят работники склада — им никто никогда не скажет доброго слова, никто не понимает, как им не хватает про­стого похлопывания по спине. Владельцы компании считают, что празд­ничный обед на Рождество каждый год, — это достойное вознаграждение. В настоящий момент боевой дух команды очень слаб. Как я могу предло­жить им внедрить систему поощрений? Как мне убедить консервативное руководство в ее целесообразности

Ответ.

Вы должны каким-то образом ликвидировать ту завесу, из-за кото­рой ваше руководство не видит реального мира. Главное здесь — подчеркнуть, что поощрение персонала не только хорошо само по себе (потому что оно улучшает эмоциональное самочувствие сотрудников), но и имеет здравый смысл с точки зрения бизнеса. Довольные служащие продуктив­нее работают, лучше обслуживают клиентов и более лояльны. Исследова­ние, проведенное корпорациейSears Roebuck в 800 магазинах своей сети, показало, что если отношение персонала к 10 ключевым факторам (отно­шение начальства и рабочая нагрузка) улучшится на 5%, то удовлетворен­ность потребителей возрастет соответственно на 1,3%, а это в свою оче­редь приведет к повышению прибыли на 0,5%. Для Sears,годовые доходы которой составляют 41 млрд. долл., это означает свыше 200 млн. долл. до­полнительной прибыли ежегодно.

Как вы можете открыть глаза руководства на это? Попробуйте разослать по электронной почте статью о преимуществах поощрения персонала. На сайте http://www.nelson-motivation.com есть множество бесплатных статей и интервью, а также ссылки на другие материалы. Дайте своему начальнику или начальнику начальника книгу 1001 Ways to Reward Employees (New Workman, 2004), которая содержит массу идей относительно того, как можно поощрять подчиненных на постоянной осно­ве и при этом затрачивать лишь незначительные усилия и средства.

Автономность и широкие полномочия. Большинство служащих ценят возможность делать свою работу так, как они считают нужным. Позволяете ли вы своим подчиненным самим решать, как лучше всего справиться с поставленной задачей, предоставляете ли им широкие полномочия и автономность, разрешаете им реализовать собственные идеи или даете возможность выбора заданий тогда, когда это возможно? Большая автономность и дополнительные полномочия означают: "Я доверяю вам и предоставляю возможность действовать в интересах компании без необходимости получить одобрение от меня или какого-либо другого человека". Они служат привилегиями и должны предоставляться служащим в качестве поощрения за их прошлые достижения, а не за положение в компании, стаж работы или старшинство.

Гибкий график работы. Время — это новая валюта для сегодняш­них служащих, которые стремятся к тому, чтобы работа стала не­отъемлемой частью их жизни, но при этом не занимала всю жизнь. Принимая во внимание тот факт, что 83 % опрошенных работников сообщили, что хотят больше времени проводить со своими семьями, одним из эффективных мотивирующих факторов представляется гибкий график работы. С развитием технологий работа все больше становится образом мышления, а не местом, где следует проводить определенное количество времени. Рассмотрите возможность отпускать самых продуктивных служащих раньше, если им нужно куда-то уйти, предложить им гибкий график работы, дополнительные выходные дни и оплату за сверхурочные часы работы. Сегодняшние служащие ценят свое время, которое они проводят на работе и вне ее. Относитесь с пониманием к их потребностям, связанным не с работой, а с семьей, друзьями, благотворительностью, церковью, образованием и хобби; предложите им гибкий график, чтобы они могли успешно выполнять и другие свои обязанности. Возможные варианты — частичная занятость, чтобы после обеда служащий мог посетить школьный спектакль с участием своего ребенка, или возможность начать рабочий день на час раньше, чтобы затем раньше уйти с работы. Позволив служащему согласовать наилучшим образом свои рабочие и личные планы, вы повысите вероятность того, что у него появится больше стимулов к усердной работе. Если работа так или иначе выполняется, какая разница, в какие часы работают ваши подчиненные?

Обучение и развитие. Сегодняшние служащие высоко ценят воз­можность получить специальную подготовку, развивающую те уме­ния и навыки, которые повысят их ценность и конкурентоспособность на рынке труда в настоящем и будущем. Определите, что но­вого стремятся узнать ваши подчиненные, каким образом они хотят расти и развиваться и где они хотят оказаться через пять лет. Удо­влетворяйте их потребности в образовании и профессиональной под­готовке, а также позвольте им самим выбирать себе задания, — и вы убедитесь, что их работа будет соответствовать вашим ожиданиям или даже превзойдет их. Ввиду того, что развитие персонала большей частью предполагает саморазвитие, следует поощрять обучение без отрыва от производства, обучение новым навыкам и обсуждение возможных вариантов карьерного роста.

Доступность и время менеджера. В сегодняшнем стремительно изменяющемся деловом мире ото всех без исключения служащих ждут выполнения большего объема работы за менее короткий срок, поэтому время, которое менеджер уделяет своим подчиненным, также выступает одной из форм признания. Он словно говорит: "У меня много дел, но я уделяю время вам — людям, от которых зависит наш общий успех". Здесь мы имеем в виду, что менеджер просто отвечает на заданные вопросы, обсуждает имеющиеся пер­спективы или просто выслушивает предложения или мнения слу­жащих. Находите ли вы время, что лучше узнать своих подчинен­ных и понять, что их волнует не только на рабочем месте, но и за его пределами? Помните: вы не можете проводить открытую поли­тику, будучи закрытым для общения!